DW公司是一家民營的通訊設備制造公司，成立五年來業務一直處于高速增長期，人員的規模也隨之不斷擴大，已經從最初的不到10人增加到今天的500多人，其中60%左右是管理、科研技術和營銷人員。在業務發展的初期，員工的工資主要由少數高管來定，考慮比較多的是員工個人因素和外部市場因素，薪酬的增減由于缺乏統一的標準也比較隨意，沒有確定統一的薪酬福利體系。隨著公司業務規模和人員規模的擴大，開始出現相同的崗位和工作業績但是收入差距過大的現象，同時不同重要程度的崗位之間的薪酬無法反映實際的貢獻和價值，經常能夠聽到員工的抱怨，收入和回報的不合理已經開始影響到員工的情緒和干勁。為了使薪酬福利管理更加規范化，更好地體現不同崗位的價值，公司決定建立一套規范的薪酬福利管理辦法。完善薪酬制度的第一步工作就是通過崗位評估確定員工的崗位工資，那么崗位評估到底采用哪種方法和工具，該如何開展呢？評估過程中需要注意哪些問題？

崗位評估的目的

崗位評估是在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件、環境條件等方面進行系統評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序。它是薪酬設計決策的關鍵環節，通過一種比較科學的方法評估出企業中各個工作崗位的相對價值，再參考外部人力資源市場薪資水平和公司收入的實際情況，就可以相對合理地確定員工的薪酬結構和水平。

崗位評估的方法

常用的崗位評估方法有排序法、分類法、崗位參照法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排序法屬于定性評估，一般稱為“非分析法”，它們不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，因而主觀性強；崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估，一般稱為“分析法”，分析法是崗位內各要素之間的比較，并對崗位進行量化測量，因而客觀性強。

崗位參照法，就是用已有工資等級的標準崗位來對其它崗位進行評估。首先確定標準崗位，然后根據標準崗位的工作職責和任職資格等信息，將其它崗位分別歸類，通過每個崗位與標準崗位的工作差異對比，對崗位的價值進行調整和評價，最終確定崗位價值。適合于中小型的，結構相對簡單的企業。

分類法與崗位參照法有些相似，但是它沒有可進行參照的標準崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、生產工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。適合于小型的，結構簡單的企業。

排序法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求按高低次序進行排序的崗位評估方法，比較科學的崗位排序法是雙崗位對比排序法。適用于生產單一、崗位較少的中小企業。

因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然后在根據崗位的內容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數值的總合就為該崗位的崗位價值。適合于特殊崗位多的企業。

評分法（因素評分法、要素計點法）是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。適用于生產過程復雜，崗位類別、數目多的大中型企業。國內外很多人力資源咨詢公司使用的崗位評估方法都是評分法，例如海氏系統評估法，將所有職位所包含的付酬因素抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任，通過三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。

崗位評估的步驟

以評分法為例，崗位評估的過程可以分為以下幾個階段：

第一，準備階段

確定崗位。梳理企業的組織結構和崗位設置，確定參加評價的崗位。

撰寫職務說明書。通過工作分析，完成職務說明書的撰寫，確定每個崗位的職責、任務、權限、協作關系任職資格和工作環境等基本內容。

選擇崗位評估方法和工具。結合客戶的實際，根據不同方法的優缺點和適用條件選擇最適合的一種。

確定評價因素權重和定義。根據公司業務的實際情況確定崗位相關的因素，一般可以分為崗位的責任因素、需要的知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素等，每個主因素又可劃分若干子因素。確定每個子因素權重及不同得分檔次詳細的定義描述。

確定專家組成員。專家組成員的素質及總體構成情況將直接影響到崗位評估工作的質量。專家組無論來自公司內部或外部，都必須對公司業務、內部管理和崗位有深入的了解，能夠做到客觀公正，并具有一定的影響力，以保證崗位評估結果的權威性。

選擇標桿崗位。標桿崗位應當從業務板塊、職能板塊和層次方面具有一定的代表性，從而建立一個衡量其它一般崗位相對價值的參照系。

第二，培訓階段

培訓的目的是為了提高崗位評估的效率、確保崗位評估的效果。

對專家組進行組織結構和崗位設置思想的培訓，使其對各個崗位的職責和性質有一定的了解；針對崗位評估本身進行培訓，內容包括崗位評估的目的、方法、工具、流程、可能出現的問題及解決方法、評估的結果與薪資結構的關系等。

標桿崗位試打分。專家組對照職務說明書，對標桿崗位的不同因素分別進行打分。因素得分乘以權重之后加總，可以得到崗位的總分。打分過程中如果出現某崗位的某因素的得分離差過大，則說明大家對該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準確的結果，需要重新打分。標桿崗位的打分結束后，專家組要對“標桿崗位”的得分結果進行綜合分析，投票選出若干大家公認結果不合理的，并重新進行評價。

大多數專家一致認為標桿崗位的得分能夠符合公司的價值取向后就可以進入正式評價。

第三，評價階段

在取得標桿崗位分值表后，對照職務說明書并以標桿崗位的得分為標準，專家組對其余崗位進行打分，期間要同步進行數據統計和分析工作。

第四，總結階段

這一階段主要對崗位評估得分進行排序和整理，得出各個崗位的相對價值得分，以便進行綜合分析。至此，整個崗位評估結束。

注意事項

在進行崗位評估工作時，有以下問題需要特別注意：

1、 工作分析是崗位評估的基礎，職務說明書內容的完整性、準確性和合理性以及專家組的理解程度，決定了崗位評估的結果；

2、 企業高層管理者對崗位評估的重視程度和資源的投入直接影響崗位評估能否成功；

3、 專家組的人選結構至關重要，影響到崗位評估結果的權威性和代表性；

4、 崗位評估針對的是崗位而不是人，不應受崗位任職人員因素的干擾；

5、 強調專家們對評價表的因素定義和權重的理解。專家只有對各評價因素的含義和評分分級的標準透徹理解，才能保證針對不同的崗位采用一致的評價標準；

6、 崗位評估結果應當適時調整。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發展及新工作產生以后，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行崗位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。

具體案例：聯想集團的崗位評估

聯想集團在業務發展的初期，其工資福利計劃考慮比較多的是個體和偶然因素。由于實行大事業部制的管理體制，獎勵權力完全由各部負責，逐漸形成各自的工薪體系。整個集團并沒有一套公正、科學、合理的工薪管理方法，一些大事業部在給員工定薪上存在隨意現象，有的主管看某人順眼，就可能給他薪水定得高一些。

隨著公司管理越來越正規化，經營發展越來越穩定，企業需要強調集中管理，在人員調動、干部輪崗乃至建立內部的人才市場等方面都需要統一的薪酬標準。從深層次講，薪酬體系代表著公司核心價值觀反映，代表作為統一企業文化的形象，因此聯想今年開始實施了一項重要的管理制度改革項目——全集團統一薪酬福利制度。

通過此次統一薪酬，一是要形成統一的、合理的結構，二是確定一個統一的定薪方法，三是確定統一的調薪原則。由于統一工薪是一件長期的帶有階段性的工作，根據ＣＲＧ公司的人力資源三Ｐ理論（職位工資、個人技能工資、業績工資），聯想實施統一薪酬福利制度的第一步工作是通過進行崗位評估確定員工的職位工資。在員工收入的工資、年終獎勵、員工持股和福利這四大塊中，最首要的是確定職位工資。

職位工資的主要的定薪方法是進行崗位評估（量化評估），采取量化評估的好處是能夠向員工解釋清楚，達到公平、公開的目的，以后員工的工資可以公開化。崗位評估可以實現高要求、高收入，低要求、低收入。為此，聯想曾跟許多咨詢公司聯系，最終選擇了ＣＲＧ公司的國際職業評估體系作為評估崗位的基本工具。具體講，ＣＲＧ崗位評估方法是一個量化的評估方法，它從３個方面、７個要素、１６個緯度來綜合評價一個職位價值的大小，最后用總分數幅度，制定出職位級別。３個方面是職責規模、職責范圍和工作復雜程度，７個要素是對企業的影響、管理監督、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度和環境條件。

由于聯想的崗位比較多，如果全方位進行崗位評估，由于評估人對評估方法把握尺度不同，并且各單位績效考核進度不一樣，都可能使評估工作出現大的偏差。因此，只能采用典型崗位典型評估的方法，由聯想薪酬領導小組與各大事業部評出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進行評估。典型崗位設置有三個原則：夠用（過密就不能起到框定的作用）、適用（上崗人員跟崗位要求基本一致）、好用（崗位可以有橫向可比性）。聯想最后選出１００多個典型崗位進行評估，全部由一個領導小組跟各事業部進行評估，保證了評估的公平性。

崗位評出以后，能使一個群體的每個人都了解各自的崗位和工作職責。比如，研發人員與行政經理這兩個跨度很大的崗位，兩個崗位誰的工資高，誰的工資低，沒有崗位評估是說不清楚的。崗位量化評估就很容易建成一個可比關系，都是用７個因素評估，比較各自的優勢項目，把各自的評分相加，誰的分高誰的工資就高。人們會明白在哪些方面行政經理比研發人員高，高多少，哪些方面研發人員比行政經理高，高多少，最后兩者差多少，會有一個相對公平。在因素權重設置過程中，聯想會根據市場情況與ＣＧＲ公司對各因素設置的分數進行調整，有些因素的設置跟企業文化管理理念有關，公司看重什么因素，該因素的所占的比例就會重一些。

評價：聯想結合自身的實際，選擇適合的崗位評估方法和工具，選擇具有代表性和權威性的評估專家組，并通過有組織、有選擇、分階段的活動開展成功地完成了崗位評估，為確定職位工資提供了可靠的依據，從而邁出了統一薪酬福利制度堅實的第一步。