近年來，對于從事人力資源管理的人來說，“末位淘汰”并不陌生。對“末位淘汰”法，人們的看法不一。有人認為實行“末位淘汰”法，能給員工以壓力，在企業內形成競爭氣氛，有利于提高員工的績效。有人則認為“末位淘汰”法容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張、對企業不信任等惡性狀況。那么，究竟該如何正確看待“末位淘汰”法？企業事先應如何評估采用“末位淘汰”法要面臨的風險？“末位淘汰”法操作時要注意哪些問題才能達到企業的預期效果？本期，我們請北京華清美信人力資源技術服務有限責任公司資深顧問馬麗，結合上期候診室的案例，就上述問題與大家共同探討。

專家診斷

“末位淘汰”法不是企業管理的關鍵環節

“末位淘汰”法在很多企業得到了很好的應用，如GE、聯想等著名大企業，為什么到了張經理這里應用時感到難以決策呢？對于能不能引入“末位淘汰”法，可以給張經理提兩點建議，幫助其作出理性決策：

一是張經理可以與人力資源總監探討其過去操作“末位淘汰”法的成功經驗，并與本企業進行標桿式的比較分析，評估企業如果引入“末位淘汰”法所面臨的風險。二是明確本企業進行績效管理的目的是什么？績效結果與人力資源管理體系的關系是什么？

圍繞上述兩點，從操作層面講，結合本案例的情況，我對張經理公司的人力資源管理的建議是：“末位淘汰”法只是整個績效管理中的一個環節，公司規模200多人，規模不大，屬于應用軟件行業，員工總體技能經驗和知識要求都比較高，培養成本高，替換成本也高，員工隊伍從整體上講工作比較努力，績效管理的重點不應該聚焦于淘汰出局——解除勞動合同關系這一做法，更重要的是使員工個人績效如何改進，以達到公司整體績效改進。因此，對于“末位淘汰”法可以將其定義為廣義的淘汰，圍繞績效考核評價結果，確定末位范圍內的員工，對他們進行進一步的績效情況區分，然后采用多種“淘汰”方法，對他們進行管理，包括：調換崗位、降職降級使用、降薪、原崗位增設考察期、直接進入下崗培訓等方法，與解除勞動合同的方法結合使用，形成一體化的末位績效淘汰管理辦法。

通過上述案例，我認為是不是引入“末位淘汰”法不是企業管理中的關鍵環節，關鍵的環節是績效管理中對于員工績效進行管理時，區分員工績效到何種程度，這種區分是利于團結協作，還是利于個人成就，對于績效結果的使用，要以公司員工績效管理目的為前提來設計。

專家處方

“末位淘汰”法是企業進行績效考核中對績效評價結果的一種處理方法，企業根據設定的績效考核指標體系，運用特定的考核方法對員工進行績效評價，將員工考核成績進行排序，確定排在最后面的一定比例的員工為績效最差目標，不能為企業繼續任用的淘汰目標，并對其進行解除聘用關系的處理。企業采用“末位淘汰”法，只有正確認識、操作得當才能達到理想效果，理念應用與解決方案的有效對接是成功的保證。

處方1：

正確認識“末位淘汰”法的作用

“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用兩面性。“末位淘汰”法的積極作用在于：能夠使企業從上至下聚焦于企業對各部門、部門內的員工所設定的工作目標，保證目標的實現。對于企業倡導的員工行為和工作態度方面，也有很好的聚焦作用，對企業文化的建立有很好的強化作用。同時也創造了一種內部競爭環境，以績效為導向，保證了全員效率，杜絕大鍋飯、混日子的低效率情況。

上述積極作用帶給企業的收益是顯著的，但“末位淘汰”法也存在很強的負面影響作用，如：員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等等。

因此，一個企業在決定采用“末位淘汰”法之前，應充分考慮其對企業正、負兩方面的作用和影響。

處方2：

“末位淘汰”法要進行風險評估

企業在決定是否采用“末位淘汰”法時，可以學習借鑒其他知名企業操作的成功經驗，與本企業進行全面的標桿式的比較分析，評估企業如果引入“末位淘汰”法可能面臨的風險。進行標桿對比的內容包括公司所在行業、公司規模和發展階段、公司發展戰略、公司管理控制模式、公司組織機構基礎、公司文化、公司人力資源戰略差異等因素。

處方3：

幾種績效排序方法的選擇應用

評估“末位淘汰”法制度的科學性和嚴謹性，關鍵的一點需要看決定員工績效成績由高到低的排序方法是什么，這種方法的優缺點是什么，如何規避缺點。一般的方法包括：等級法、交替等級法、強制分布法、成對比較法等。

等級法是把一個確定的范圍的員工（如一名主管的所有下屬）從最好的員工到最差的員工進行排序。

等級交替法是考評者在被考核人名單中選取綜合績效最好的員工，將名字在另外一張紙上寫下來，然后把這個被考評者的名字劃去；接下來在剩余的人名單中，選取一個績效成績最差的員工，添到新名單的最后，并把名字劃掉。如此“一優一差”交替選擇下去，直到全部的人員被選擇完，形成排序。

上述兩種方法的好處在于不會讓考評者把每個人都評價為績效很好，有效防止全部居高趨勢。劣勢是這種排序沒能把員工之間差異的具體程度表現出來。例如第一和第二之間的差距到底是多大，沒有標準。

成對比較法是將每一個被考核對象按照評價要素與其它被考核者一一配對，分別進行比較。每一次比較時，表現好的員工記“+”，另一個員工就記“-”號，所有員工比較完成之后，計算每一個人的“+”數量，誰的“+”號數量多，誰的名次就排在前面。這種方法適合于評價因素比較少、人員規模不大的績效評價。很多員工參加評價或使用很多不同角度的評價時，這種方法很難操作。

一般常用方法是強制分布法，這種方法有一個先天的缺陷是員工整體績效水平都很高或很低時，接受評價的員工的績效的分布狀況與既定的分布情況不符合，即排位在最后的不一定是績效不合格者。本案例中也存在這種情況。員工總體表現很努力，很難將他們中的一部分劃入最差績效那一檔。

由于績效評價方法的不同，會導致不同的績效分布狀況。因而在日常使用中，為了規避缺點，一般是選取一種排序法和強制分布法結合使用，排序法決定了績效優劣的排隊順序，強制分布法決定了績效等級的差異程度。

處方4：

“末位淘汰”法的使用要與企業環境相一致

“末位淘汰”法的使用要與企業環境相一致。企業環境因素包括企業規模、企業文化、人才供給等。

規模大的企業實行“末位淘汰”法的需求會大于小企業，一是小企業人少，員工績效情況經常是一目了然的，同時，人數少的時候，既定的淘汰比例太小，從績效考核操作成本角度講，失去操作意義。

績效文化是企業文化的有效組成部分，在一個講求團隊合作和共同進步的企業氛圍下，實行差異化的評價是很難的。

另外，企業人力資源管理面臨的一個現實問題是，人才供給因素時時左右著企業的人才配置政策，當企業缺乏足夠的能夠勝任企業要求的候選人時，企業內的不能勝任的被淘汰人員是公司已經付出培養成本的，從工作經驗、技能等角度講他們都有一定的積累，將他們淘汰出局不能改變企業的人才狀況，也談不到改善整體績效情況。

企業在決定是否采用“末位淘汰”法時，應綜合考慮上述因素。