「前言」

　　莊子曰：“注焉而不滿，酌焉而不竭，而不知其所由來，此之謂葆光。”

　　在企業中，作為人力資源部經理，要有能力推動企業的人力資源管理變革，能夠集大成積廣慧唱響人力資源變革進行曲。自然，具備較強的理論知識和豐富的實踐經驗是必備的。HRM變革之核心即是工作分析的變革，工作分析，必須出鞘亮劍，亮出人力資源管理的靈魂來。

　　「正文」

　　工作分析，顧名思義就是分析工作之義，在日常工作過程中，經常遇到一些朋友的傾訴，工作太累，任職經理職位卻做著一般雇員的工作；明明是個車間技術員，卻主要承擔著管理人員的責任；做著副總經理的位置，卻與公司的戰略發展大計似乎毫不相關；我同他們進行多次交流意見后，總想找出產生這些現象的根本原因，隨著時間的推移，得出如下結論：都是工作分析惹的禍，是該出鞘亮劍的時候了。

　　談起工作分析，筆者不能回避一些事情。記得在上世紀九十年代初，筆者從一所高校畢業分配至國營企業工作，恰逢一九八八年工廠承包熱潮的余溫還未散去，作為實習，從廠長辦公室主任那里領來了厚厚一本《崗位職責明細》，在這本冊子內規定了每個崗位的職責，當時的我對這個冊子奉若神明，除感嘆編寫者的文字技巧外，還為字里行間所透露出的職責內容折服。

　　后來，由于工作關系，與其它幾個工廠秘書有所認識，如水泵廠、紡紗廠等，一次談起了我們廠的《崗位職責明細》，另外幾個朋友也拿來了他們廠的《崗位職責明細》，通過對比，發現除了廠名不同外，其余內容一模一樣，我與朋友非常驚訝！但旋即消除了困惑，因為國有企業的科室設置是一樣的，人員工作職責是一樣的，這些職責明細是寫給經委主管部門讀的，沒啥作用。因是廠長承包責任制，廠長一個人說了算。招什么工人由勞動局說了算。工資是按檔的，是由政府規定的。

　　在國有企業工作幾年后，來到廣東工作，外資企業招聘人才時，用工比較自主，通常到人才市埸和在廠門口招聘，只要寫明年齡、性別、工種、文化程度即可。其間主要接觸過保安崗位職責的起草。

　　直到2000年前后，才真正時興起“人力資源”的提法，大致意思是將人視作資源而不是成本，人可產生價值不是消耗者，將人提高到一種全新的認識水平，我不能不說這是一埸革命性的運動，這全部要歸根于社會主義市埸經濟的提出，正是由于市埸經濟才將人的價值加以價格化。當時雖然有了“人力資源”的提法，但還是一時難以脫離人事管理工作，人事專業管理人員又能做些什么呢？通常由于工廠要取得ISO9001質量體系認證，涉及到人事部培訓方面的內容，需要寫出每個崗位的職責和任職要求，我所經歷過的，也是由人事部先找些資料或樣本，弄出一個框架，寫出來，由各部門經理簽了名，最后總經理再蓋橡皮章，便大功告成。取到證后，這些說明書便束之高閣，其實，是沒有其它什么用處的。若是有客戶來外審時，才會拍拍上面的塵土，掀開嶄新的紙張，呈現客戶眼前，聞起來還有一股發霉的味道。

　　人力資源管理真正被企業重視也才是本世紀的事，只有那些真正認為人力資源管理系統的建立與企業競爭優勢確是密不可分的企業管理者，才會真正將人力資源管理系統迎進家門。通常這些老板先是自己對人力資源管理的功能或價值有深度的認識，才有可能知道管理這些人力資源的工具重要性。至于HR不懂老板的心啊，或老板不明HR的難處啊等論調只要明白其論調的蒼白即可，是不可深理的。

　　本文重點在于講述工作分析容易進入的誤區，以及產生這些誤區的根本原因，繼而引出有何對策防上進入誤區而及時將工作分析出鞘亮劍，亮出人力資源管理的魂來。以饗讀者，共同探索。

　　工作分析的結果是職位說明書，包括兩大部分即職位描述和任職資格描述。我們在做工作分析項目時，要有“以終為始”的思維架構，做此項目的目的是什么？是什么在牽引著此項目的運作？只有明確了方向才不致“只緣身在此山中”，從理論上講，所有的工作都均應與公司的戰略目標相關，否則，就如斷了線的風箏一樣在空中飄啊飄，雖然在飄但卻因無了線而無所適從。那么，在實踐中，我們通常會不知不覺地進入哪些誤區呢，作以下分析。

　　一。工作分析易入誤區

　　從實踐來看，企業在進行工作分析的時候往往會進入一些誤區，主要表現如下：

　　（一）為編而編，照搬照抄

　　工作分析是人力資源管理的基礎，這是從事人力資源管理專業人員的共識，但這個共識如何才能得以在具體的企業中實現確實是個令人棘手的問題。能發現問題是是難能可貴，但當向公司管理層報告的時候，不同的人有不同的反應。

　�。�1）不加尋思型

　　往往立答：“好，我全力支持，你開始工作吧！”真正要實施項目時，這個最

　　高管理層關注的是他人的意見，對項目的實施支持再無下文。項目也只有在焦急的等待中滅亡。

　　（2）不理解型

　　往往對你提交的項目方案不聞不問，直到有一天，你在忐忑不安中問及時，他回答：“我還沒來得及讀，這不，這段時間生產很忙，生產質量出了不少問題，人力資源管理往后放放不要緊，是吧。”在哭笑不的中，項目十有八九會流產。

　�。�3）極度興奮型

　　對你提交的方案，流露出非常感興趣的樣子，問這問那，連標點符號都進行“仔細”修改，于是提出很多他的意見，你左改右改，在領導的指揮下，不分白天與黑夜地加工，再提交上去再修改，經過十多個回合下來，你發現將要定下來的方案與你初提交的方案相比，已是面目全非了，專業的方案競變成了一堆堆僅僅可稱作“文字堆”的不倫不類東西。你的HR專業素質在這種領導的光輝映照下，變得是那么不堪一擊，當然，最終結果是你的職業生涯將畫上遺憾的句號。

　�。�4）錦上添花型

　　對你提交的方案，仔細閱讀，同時非常及時地從大方向給予回應，提出問題，主要考驗你對項目實施的信心，如：“在我們公司，你覺得實施此項目，有什么困難嗎？”（實際是考察你對公司現狀的了解程度）“你的方案實施成本是多少？”（實際是考察你對你制定的項目方案的可信度如何）。但現實中可悲的是，不理解這類老板問題的真實意圖而亂了陣腳，試想若連你自己對該項目方案都沒底，你的老板如何支持你呢？說實在的，這類老板是最值得尊敬的，也是最可跟的。

　　寫了以上那么多，主要是想說明：在啥時進行工作分析，人們才會為編而編？我覺得在以上（1）（2）和（3）情況下，往往會出現為編而編的情形，很簡單，所有這些都是做給老板看的，在此目的之下，便從外面朋友處或網上找職位說明書樣板，比葫蘆畫個瓢，“省”去分析的職位說明書出山了，裝訂成厚厚一本，人見人“愛”，之后人們便忘記了這檔子事，沒人實用，只是來應付客戶的審查，因此這類職位說明書最大的功勛是做給客人的。

　　（二）缺少分析，只重結果

　　職位說明書是分析出來的，不是“做出來的。”因此，工作分析目的啟動需要經過醞釀的。公司是一個有機整體，它是由工作組成了，每項工作之間又存在緊密的聯系，每個工作流程如何銜接，如何磨合，職位與職位之間的內在邏輯關系中斷，在這種情況下，只追求結果即職位說明書的誕生，別無所想。職位說明書的內容與工作流程要求相脫結，最終影響了工作流程的速度與效率。

　　（三）大包大攬，獨樹一幟

　　人力資源部是萬能的，因為編職位說明書是人力資源部的事，因為員工們深知生產部負責生產，質量部門負責產品質量，職位說明書編寫屬于人力資源部的工作，在此錯誤的思想下，人力資源部被推上了浪尖之上，獨自在尖刀上跳舞，試想不懂業務流程，不明生產過程，不解產品開發流程，不知公司戰略發展方向的人編出的職位說明書能指導實踐嗎？這個誤區的結局一定是：職位說明書在眾人的嘲笑和唾液中煙消云散。

　�。ㄋ模┓较虿幻鳎�根基不穩

　　工作分析項目啟動的基準點，疏于考慮戰略導向，工作分析的具體導向有績效管理導向、薪酬管理導向、招聘管理導向、工作流程導向等幾種，但實際運作過程中，往往不明白公司需要的情況下，草率啟動項目，導致的結果是：職位說明書成為四不象，生存在搖搖欲墜狀態，像斷了線的風箏一樣沒有歸宿。

　�。ㄎ澹┏劣诰唧w，系統不強

　　在中國，有不少企業花費巨資完成了工作分析后，才發現企業的戰略在發生變化，職位說明書已不能適應公司的發展。但有時也會犯走極端的錯誤，即關注了戰略導向而忽視了企業的實際現狀（如企業文化，人員素質結構，企業歷史等）；由于僅關注職位說明書的某一點，而整體系統性不強，導致其沒有旺盛的生命力，從而適應能力將不強。

　　二。工作分析誤區產生的原因

　　我們在明白了工作分析容易進入的誤區后，還想好好總結一下造成以上誤區的原因是什么呢，從實踐中，大致可歸納如下：

　　（一）空頭支票，畫餅充饑

　　公司領導不參與項目的領導和實施，認為工作分析是簡單的工作，勿需興師動眾和勞民傷財，因此，既然“殺雞”何須用“宰牛刀”呢。僅是寄希望于人力資源管理部門，認為自己沒有任何責任。培訓課程不參加，流程討論不參加，自己下屬的職位說明書的編寫不參與，對下屬的工作不加分析，下屬報上來也僅是簽個名而已，自己的名字成了橡皮章，反正職位說明書不是錢。試想建立在猜測和直覺基礎上的工作描述能對公司產生多大作用呢？在勞動合同法公正的天空下，如何才能步步為營，日步日趨呢？

　　（二）專業技能，嚴重缺泛

　　工作分析項目的策劃、啟動、實施、關閉等過程均需要人力資源部管理人員有

　　專業技能，如工作分析的方法、工作分析的要點、信息收集、如何點評職位說明書不足之處、對公司業務流程要有一定的了解、職位說明書的作用等。在現實中，如何向部門經理提供工作分析技巧，如何同員工進行暢通無阻地溝通，這些都取決了人力資源專業人員必須成為專家型的人才。

　　（三）工作分析，缺少更新

　　有些企業認為工作分析項目是一埸運動而已，運動結束了，工作分析便永久地結束了。一稿定終身，職位發生了變化，但職位說明書的內容未變，因而職責與職位已不再匹配，自然職位說明書也便喪失的應有的作用了。

　　（四）系統培訓，沒做先鋒

　　一些企業上項目不加分析，倉促上馬。工作分析項目將會涉及到職位的變革，隨著工作分析的深入，有些職位將會取消，有些職位將會合并，有些職位的職責將會豐富。但若在項目啟動階段，不做好宣傳工作，人們會有各種各樣的聲音，這些聲音會嚴重干擾項目的進行，沒有系統的培訓，員工不能掌握工作分析的技巧與方法，是很難進行客觀分析，職位說明書的內容偏離方向也是在情理之中了。

　　（五）態度不真，草草了事

　　隨著工作分析項目的推進，所涉及的工作內容越來越復雜，如職位說明書職責分配，任職資格的分析，詞語的簡煉等，再加上本職工作的開展，當初的熱情漸漸在消褪，部門經理草草了事的思想便滋生出來，人為地設置出不少障礙。但每一個障礙均會掩蓋在美麗的外衣之內，若不正確對待，有可能令工作分析這個項目土崩瓦解。

　　（六）角色不清，遺下憾根

　　企業部門經理，在工作分析項目中的角色模糊，通常認為工作分析人力資源部做就行了，作為直線經理，只是審稿。人力資源部寫的不好，我是老師進行修改，但實際是讀完草稿不是修改而大加譏笑，事實上，在一定程度上嘲諷的自己。由于角色不清晰，職位說明書一定是諸多疾病。

　　（七）主管與員工缺泛溝通

　　職位說明書通常由主管起草，但由于主管起草后便上交人力資源部定稿，而工作的承擔者卻毫不知情。沒有工作承擔者的參與編寫的職位說明書有大病亦在所難免。

　　三�？茖W工作分析項目的策略

　　我們在了解了工作分析易入誤區和產生這些誤區的原因后，那么如何才能科學地進行工作分析，最終產出符合企業現狀且又具前瞻性的職位說明書呢？筆者從親身經歷過的項目實踐角度，提出以下建議：

　　（一）高層掛帥，身體力行

　　我們知道，每一個項目的實施均需要有嚴密的策劃，從項目的論證到付諸實施均要步步為營，既要考慮企業的發展方向，亦須立足企業實際，工作分析項目自然也不例外。工作分析項目是人力資源管理基礎，因為它在人力資源管理體系中位置的特殊性，決定了人力資源管理變革中其先行的基調，人力資源管理其它功能如招聘、績效管理、薪酬管理、員工關系、培訓管理等項目的順利開展均與其息息相關，既然項目如此重要，當然項目負責人自是公司最高管理層如CEO或GM來當仁不讓了。作為項目負責人要進行資源的重新配置，當然在實際的項目運作中，最高管理層是主辦，而人力資源經理就是項目的承辦人。

　　（二）宣傳到位，全員參與

　　工作分析項目不僅涉及工作本身，而且涉及到員工本人（包括總經理、副總經理、經理、主管、班組長、基層員工）。如以上分析，由于工作分析的結果將會導致職位的增加或減少，涉及到員工個人利益，員工會由此產生恐懼或抵抗心理，因而在項目的初級階段一定要做好宣傳，盡量減少員工的不安全感；由于員工本人在職，對工作比較熟悉，要教會其工作分析方法，對其目前承擔的工進行認真分析，真正從多角度多層面了解本職工作，不僅立足于“做什么”而還應關注“要做什么。”有了員工的全員參與，職位說明書才會更具生命力，才不致會淪落到只有形而骨。

　　（三）角色清晰，各司其責

　　任何項目的實施，均離不開項目小組成員的共同努力，盛開的鮮花離不開綠葉的相扶。項目小組成員的各自角色清晰是項目順利開展的前提條件，一般來說，工作分析有三類角色必須要區分清楚，分別是人力資源專業人員、部門經理、員工本人。角色建議作如下界定：

　　（1）人力資源專業管理人員

　　★參與戰略計劃的制定和企業的改革

　　★向部門經理和員工宣傳工作分析的重要性

　　★與部門經理一起商議是否需要對哪些職位進行工作分析

　　★發揮工作分析專家的作用，或幫企業選擇外部咨詢機構

　　★確保部門經理和員工意識到相關法律問題的重要性

　　★隨時了解工作分析的新技術和變化趨勢

　�。�2）部門經理

　　★參與戰略計劃的制定和企業的改革

　　★與人力資源部經理一起確定本門需做工作分析的職位

　　★協助人力資源部經理確定本部門需參與工作分析的人員

　　★支持本部門員工參與本職工作分析

　　★向員工傳達工作分析的方法和公司戰略意向

　�。�3）員工

　　★參與戰略計劃的制定和企業的改革

　　★理解工作分析的目的和重要性

　　★當所承擔工作發生重大變化時，及時提醒部門經理需重新進行工作分析

　　★提供所承擔職位的信息準確性

　　★利用工作分析結果進行設計個人的職業生涯規劃，同時決定是否選擇此職位

　　★了解工作分析、任職資格與人力資源管理其它功能之間的關系

　　（四）修訂機制，時變法變

　　前面我們提到，工作分析不是一次性的，這主要是因為工作分項目與企業的戰

　　略方向是一脈相承的，它是隨著企業的戰略改革而變化。隨著企業的發展，企業的業務流程會發生各種各樣的變化，如原來企業只需ISO9001質量體系認證，但若開發了與汽車相關的產品，則企業就必須進行TS16949質量體系認證，兩個質量體系的認證要求有較大區別，企業的工作流程將作出重大改變，如PPAP文件，PFMEA，MSA等工具的使用均要落在實處，職位說明書的工作職責及任職資格要作出相應變化，職位評價工作也要跟上。

　　因此，企業的職位說明書應不斷地修改，修改的頻率是視行業的發展和職責的變化情況而定，什么時候修訂及修訂時要遵守什么制度，比如用些什么表格，誰來批準修改的內容等均必須非常清楚。這些均需有明確的管理制度來進行規范。

　　（五）定下基調，動態管理

　　經過工作分析項目的實施，職位說明書將會作為終端產品呈現在任職者面前，將會作為法定文件規范了任職者的工作職責和任職資格及工作應有的權力。但由于工作會在實際生產過程中發生變化，職位說明書要有一個管理部門，人力資源部是最佳管理部門，可以仿ISO9001質量管理體系，建立職位說明書受控制度。同時將企業的績效管理制度、薪酬管理制度、招聘管理體系、員工關系和培訓管理體系有機結合在一起，以職位說明書為基礎。

　　以上從不同角度講述了工作分析的重要性及如何科學地進行工作分析，希望能給讀者帶來一些幫助。

　　工作分析的效用，除了有助于形成整個人力資源系統做法的一致性之外，還可以對工作分析進行修改來作為制定戰略計劃的工具。因此，企業重視工作分析也是成為十分自然的事了。

　　從實踐中來到實踐中去，從事人力資源管理多年，筆者有些感觸：

　　作為人力資源部經理，要有能力推動企業的人力資源管理變革，能夠集大成積廣慧唱響人力資源變革進行曲。自然，具備較強的理論知識和豐富的實踐經驗是必備的。

　　從事企業人力資源管理工作，首先要能從戰略上與企業最高管理層保持高度一致，其次，要有良好的溝通能力，與部門經理和員工保持同一頻道，再次，有能力成為員工的代表，將員工的各種聲音有選擇地充實在企業的政策中，最后，作為企業最高管理層的變革代言人，要能起到催化劑的作用，不負重望。

　　作變革代言人，在人力資源變革中，將工作分析的變革視作重中之重應是HRM變革的核心。工作分析，不出鞘亮劍不行！