近來，HR圈子里的朋友聚在一起時，談論最多的話題無非是某某人又從哪家單位跳槽到另一家單位去了。似乎一段時間以來，HR圈子里最熱門的話題就是關于做人力資源管理的人像走馬觀花似的頻繁換單位的事，一個個從事人力資源的就像是螞蚱似的，跳個不停。

　　說實在的，回想一下身邊做HR的朋友們，確有不少短期內頻頻更換企業，今天還告訴你在這家干著呢，說不定明兒就到了另一家企業就職了，跳槽的頻率反倒比做銷售的還要快，實在是很不正常。從事企業管理工作的人應該都比較明白，人力資源管理工作在企業中不會像做銷售，效益體現及時明顯，因為人力資源管理本身就具有企業戰略管理的性質，所以通常來說，人力資源管理工作的效益體現往往是長期的一種戰略性效益。所以在與他人談到企業人力資源管理工作時，我往往會把做HR工作比做是下棋一般，可能開局的每一步都看不出什么太大的對決勝結果的影響，但正是由于這一步步看似漫不經心的走棋，構成一盤精妙的布局，才最終置對方以落敗的境地。

　　每每朋友和我談到此事時，總會抱怨在企業中的不得意，種種花費心思的人力資源管理思路和方案，滿懷激情地向公司陳述時，卻得不到贊賞和認同，以致于漸漸喪失了初來時的那份激情，大發“懷才不遇”之感慨，最終踏上了另尋伯樂之路途。

　　記得有聽過這樣一句話讓我印象深刻：

　　“人生無處不營銷……”

　　從我們出生到老死，無論是學習、生活、工作，又有哪一刻不是在推銷自我？那回過頭來去思考我們自己，盡管從事的不是銷售工作，可為什么就不能以營銷的方式去思考我們的人力資源管理工作呢？我覺得，這樣一種工作的思路和想法，是完全可行的。

　　在企業里，我們與老板之間的關系，單單從勞動關系的角度來看，是雇傭與被雇傭的關系；從管理層級體系來看，是上司與下屬的關系；而如果突破這種傳統的思維定位和觀點，從服務的角度來看，卻又是客戶與服務者之間的關系。既然我們會把企業的老板定義為我們服務的客戶，那么我們就應該在我們的工作中樹立起客戶服務的意識和營銷自我的理念。

　　從事人力資源管理工作的人應該都清楚，真正在企業中去探討人力資源發展計劃及戰略思路的，總是與企業的最高決策者直接的對話與交流。很多人都認為往往企業主的意識想法會對人力資源管理工作的開展帶來極其深遠的影響，有些時候甚至是決定一個企業的人力資源管理工作的開展方向。但是反過來，從另一面我們應該去思考這樣一個問題，既然企業去聘請了專業的人才從事人力資源管理工作，但為什么我們卻不能以自己的專業知識技能去推進專業性的人力資源管理呢？這正是因為我們欠缺人力資源管理的營銷思維。

　　日常工作中，我們經常會向企業的管理者提交各種人力資源工作方案，但很大一部分方案到最終都會被否決或是擱淺。那么，究竟我們該如何從營銷的角度去應對呢？

　　打一個非常形象的比喻吧，站在人力資源營銷的角度去看，我們所提交的種種方案、報告或是工作計劃，就好比是我們的產品，而如果讓企業管理者去接受，其實也正是一種“產品”的營銷過程。那我們也知道，一項營銷最終是否會成功，往往會有以下幾個方面的影響因素：

　　第一，“產品”品質是否值得信賴，安全可靠。

　　記得有聽過這么一句廣告詞：“專業鑄就品質”，做過企業生產的人對這句話應該都有深刻的感受。沒有一個專業的產品研發、生產團隊，如何談起產品的品質呢？所以我們可以看到，那些產品品質深受消費者喜愛和認可的企業，如海爾、Lenovo、TCL、SONY、NOKIA等，可以說沒有哪家企業不重視專業人才團隊建設的。他們每年還會投入大量的資金用于人才的教育培訓，想盡辦法去提高企業人才的專業技術水平，同時，還會對產品生產線做及時的技術更新，提高生產的科技水平。他們相信，只有不斷地提高產品品質，創造令消費者滿意的產品，才能在激烈的市場競爭環境中立于不敗之地。

　　這種品質的體現，對于我們來說，就是你的計劃方案是否能夠體現出人力資源管理的專業性。以前我們在談到企業中的人力資源部門時，總認為是一個后勤部門，是服務部門。而現在，越來越多的人具有這樣一種共識，那就是，人力資源部門也像研發、設計、工程等部門一樣，是一個專業技術部門。因此，我們所提交的方案計劃，也必須具有人力資源管理的專業性體現。這就要求我們這些從事HR的人要不斷地提升自己的專業水平，掌握人力資源管理領域的知識技能。因為只有我們做到了專業，才可能為公司提供真正具有價值的專業解決方案，也才可能被企業的管理者所認可和接受。

　　曾經有些HR的朋友拿著他們經過細致思考后所形成的各種人力資源計劃方案與我溝通交流，但每每翻開細細閱覽之后，給我的總體感覺太過虛無空洞，文字描述地像寫散文一般，不得不讓我欽佩其文筆之優美。反而那些企業決策者所關注的數據分析，僅是幾句話草草帶過，根本不足以支撐他們所提出的一些觀點和思路。以前我常和朋友們提到這樣一個觀點：

　　“信息是決策的基礎。正確的信息不一定能做出正確的決策，但錯誤的信息必定會帶來錯誤的決策。”

　　所以，作為我們這些專業從事人力資源管理工作的人來說，如何通過我們的專業去向公司的決策者提供充分的信息依據，就顯得猶為重要。因此，要想讓你的工作能夠具有被“客戶”所認可和接受的品質，首先要做的，就是提升你自己的專業素質。

　　第二，客戶是否有“產品”的需求，或是潛在需求。

　　很多人力資源從業者到了一家公司以后，所做的第一件事往往是埋頭辦公桌前，費心費力地起草這樣那樣的種種人事管理制度，繼而再去構勒企業的組織架構圖，然后再開展所謂的工作分析，結果整出厚厚一打職務說明書。每天看似忙的不亦樂乎，搞得自己仿佛是全公司最忙的人。但到頭來，公司的管理原來什么樣還是什么樣，所有的制度規章都成了一紙空文，絲毫沒一點作用。結果公司領導不領情，各職能部門又怨聲載道，埋怨人力資源管理沒有實質性的用處，忙中添亂，人力資源部門“上不達圣意，下不得民心”，成了公司里的眾眾失之的。

　　其實我是向來不主張人力資源從業者到了一家公司后就立刻盲目地開展工作。到了一個新的環境，做為一個從事人力資源管理工作的人，你首先要了解這個環境，了解企業中所出現的問題，甚至于需要在最短的時間內去發掘這些問題真正的癥結在哪里。通過與公司各個部門、各個層級人員的溝通交流，從而去建立對問題的更深層次的清晰認識，從而從整體上去思考問題的解決方案。當然，在工作開展之前，千萬要記得與公司的最高決策者就所發現的這些問題進行深入的溝通和探討，去了解他對于這樣的問題是怎樣的看法，繼而去判斷他對于你的解決方案究竟有多少的認識和理解。你所有構思的人力資源解決方案，只有得到了企業最高決策者的認可和支持，你才有下一步實施的可能。否則，所有的工作，都只會是到頭來落得虎頭蛇尾，不了了之。

　　所以說，要讓你的“客戶”接受你的“產品”，最重要的，是要通過診斷，了解客戶真正的需求所在，只有能夠滿足客戶需求的產品，才能夠真正被客戶所接受。

　　第三，“產品”是否能夠解決客戶所面臨的問題。

　　上面我們所提到，只有是滿足客戶需求的產品，才會被接受。但是，接受僅只是購買產品的意愿而已，有購買的意愿并不等同于購買。其實客戶所關心的核心問題，是你的這些方案措施能否真正起到作用，解決困擾企業的這些問題。

　　本人接觸過不少管理咨詢公司，也通過不同的渠道了解到各個企業對于管理咨詢的看法。其實我們去總結一下，不難發現，多數企業的管理咨詢服務往往是以失敗而告終，這種結局在急速發展中的民營企業中猶為突出。所以，很多的人對于管理咨詢并不抱太大的好感，認為所謂的管理咨詢太過忽悠。其實，我們并不該把所有的過錯都歸咎于管理咨詢公司。

　　我常常會用這樣一個比喻來描繪管理咨詢工作。企業請專業的咨詢機構來為企業做管理改進，說的形象一些，就像病人找醫生診斷治病一樣。醫生固然是好的醫生，也通過有效診療方法找到了病因的癥結，也對癥下藥，開出了治病救人的良方。但是，我們認真的去想一想，真是這樣，就能夠保證病人的病很快地痊愈嗎？怕是并不如所想的那樣。這里面還有一些影響因素是我們沒有去考慮的。比如說，服藥量的多少？各種藥品如何搭配著去服用？病人是否愿意遵醫囑去服用苦口的良藥……這些，都會影響藥效的發揮，從而決定病情是否能夠得到有效的治療。盡管我們請了知名的公司來企業做咨詢服務，但那畢竟是外因，企業自身才是內因，我們知道，如果內因不起作用，僅靠外因的推動，是絲毫不會有任何有效的結果的。

　　雖然我是舉了外部管理咨詢的例子來談問題，但是做為企業內部的人力資源管理人員也是一樣，也必須去認真的思考自己所提交的解決方案是否是對癥下藥了；同時，更應該思考的，是通過怎樣的方法去刺激內因的作用，從而有效地推動解決方案的順利實施。當你能夠去解決企業決策層對于有效性的疑慮時，你的方案才能夠真正得到企業決策者的認可，他也才愿意為你提供資源，協助推進你的工作開展。

　　第四，“產品”是否具有良好的售后服務保障體系。

　　任何產品的優與劣，最為重要的是看產品的效果。往往很多人力資源管理者在推行一些方案時，過多地將精力集中在前期的方案擬定以及推行的過程，卻很少關注到該項方案推行一段時間后的效果反饋。我們都知道，在企業中無論是推行一項方案，或時進行某方面的變革，總會遇到種種反對聲音，要么是激進的不予配合工作的開展，要么就是消極的抵抗，草草的應付了事。我們都能深刻地認識到，企業人力資源工作的開展，往往都是關系企業發展戰略層面的問題，如何通過方案的推進去解決企業實際存在的問題，是許多企業決策者所關注的結果。所以說，方案推進的過程固然重要，但是良好的結果才是追求的目標。

　　那么該如何的評核我們的結果呢？這里倒可以去借助考核這樣一個工具。我們在擬定任何一個方案之前，其實在內心里都會有一個衡量，此項方案的有效實施，究竟會從哪些方面給企業的管理工作帶來怎樣的變化和改善。而這種變化和改善，其實就是你這項方案的預期目標。為了保障目標的實現，考核就顯得猶為重要。這里要多說一句，很多人都認為考核是件非常復雜的事，是一項宏大的管理工程，其實在我看來，并非如此。其實這里所提到的考核不過是將目前的現狀與預期目標進行比較，看看哪些達到了目標，哪些地方還有差距，再去分析產生差距的原因，調整工作開展思路，繼續推進工作的開展。在這種反復的分析調整中，逐步達成預期的目標。同時再配以激勵獎懲的有效措施，來保障工作的順利推進。

　　只有在方案擬定的同時，也思考了推行過程中所可能出現的問題，以及針對這些問題提出了一套有效的解決措施，這樣的方案才更能夠得到更進一步的認可。

　　第五，“產品”營銷的方式、方法是否得當。

　　記得比較早的時候，家里曾來過一些保險公司的業務員來家里推銷保險業務，有個年輕的業務員居然在推銷意外險業務時解釋說，假如家里某某人意外身亡了，受益人會獲得多少賠償。雖然他是怕我們聽不懂專業術語而講了大實話，但是聽著怎么都讓人覺得不那么舒服。結果可想而知，盡管與其他幾家保險公司的業務相比優惠許多，但最終還是沒能說服家人購買他的意外險業務。

　　從上面這個故事里我們可以領悟到，不管你的產品是多么的具有競爭優勢，但是在營銷過程中的方式方法不妥當，最終還是沒有辦法達成業務。所以，許多從來銷售的人員都這樣理解“營銷”的概念：

　　“營”是市場推廣，是產品銷售過程，“銷”是業務達成，是產品銷售結果，沒有良好的“營”的過程，就不會達成銷售的目的。

　　其實人力資源管理人員向公司決策者提出的種種經過精心構思的方案和想法最終沒法被公司所接受，多數是出在了營銷方式方法的問題上。

　　《孫子兵法》中在提到戰事勝負時講到“天時、地利、人和”的前提因素，其時我們在推進工作時也是同樣的道理。你的方案，你的變革思路，在企業目前發展階段是否適合，決策者對于方案的認可程度，所耗費的人力、物力、財力是否是決策者可按納的范圍以內等等，都會影響到你的方案是否會得到通過。再有，就是如何讓你的企業領導也能夠清晰地認識到他所支持去做的不是一件虧本的買賣，這也是至關重要的影響因素。古人云：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。不能夠讓企業決策者認識到你的工作所能帶給他的利益，我想，任何人都不會去接受一個于已無利的工作的。更何況，人力資源管理工作的效果反饋往往又是長期的效應。

　　談到這么多產品營銷的觀點，并非真的讓所有人力資源從業者都轉行營銷去賣產品，只不過是希望通過對于營銷思想的一些闡述，從中體會一些于人力資源工作開展有益的東西，從而能夠讓我們的人力資源管理工作在企業中開展的更加順暢。

　　各個企業的發展隨著市場環境的變化，其管理思想和管理手段也在急速地發生變化。如何根據企業的發展實現人力資源管理的變革，是值得每一個人力資源從業者深刻思考的問題。我們必須改變傳統的人力資源管理思路，借鑒于我們工作有益的思想，從而讓我們的人力資源管理工作能夠真正為企業帶來實效，讓人力資源管理真正成為企業戰略實現的基石。