內容提要：人力資源是一個企業成功與否的最重要的元素，而人力資源管理的核心是價值鏈管理。人力資源價值鏈揭示了現代人力資源管理體系的重要特征，同時也構成了人力資源管理體系的基本框架。本文通過對人力資源價值鏈中價值構成的分析，進一步完善了人力資源價值鏈，為更加深入地理解價值導向的人力資源管理體系構建了堅實的基礎。

　　關鍵詞：人力資源價值鏈、價值評價、價值分配

前日，偶讀人力資源價值鏈的相關文章，頗受啟示。人力資源價值鏈揭示了現代人力資源管理體系的重要特征，同時也構成了人力資源管理體系的基本框架。這些文章雖從多個角度對人力資源價值鏈進行了深入的探討，但美中不足的是都沒有對人力資源價值鏈中的價值構成進行分析。友泰咨詢認為，對價值構成的分析是深入了解價值導向人力資源管理體系的前提和基礎。如果將人力資源管理體系比做一幢高樓，那么價值構成就是這幢高樓的地基，沒有地基或地基不牢的高樓將成為空中樓閣或搖搖欲墜的危樓。

　　經濟學中有兩個基本概念，一個是"影子價格"，另一個是"市場價格".影子價格反映的是資源最優使用效果的價格；市場價格是指某種商品在市場的一定時期內客觀形成的具有代表性的成交價格。這里我們不妨借用一下這兩個概念，將價值區分為"影子價值"和"市場價值".在人力資源管理實踐中，由于受到行業特點、行業發展狀況、供需矛盾等方面的影響，價值評價及價值分配并不能完全依照理論值進行，即不能將價值簡單等同于影子價值，就如同市場價格與影子價格在通常情況下是不一致的一樣，市場價值可以大于、等于影子價值，也可以小于影子價值。那么我們要討論的人力資源價值鏈中的價值究竟是影子價值還是市場價值呢？友泰咨詢認為，人力資源價值鏈中的價值是以影子價值為基礎，同時受到市場價值影響的矛盾統一體。

　　企業作為一個功利性組織，其功利的源泉在于企業全體員工的投入，即企業中每一個人的工作成果的集合。在企業外部，全體員工有價值的工作，表現為企業的效益；在企業內部，全體員工有價值的工作表現為企業的效率。進一步展開來講，價值創造，價值評價和價值分配構成了現代人力資源管理的主體體系。也就是說，全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值的閉合循環，是企業人力資源管理體系建設的核心與重點。從這個意義上講，人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。

　　圖一 人力資源價值鏈模型

友泰咨詢認為，影子價值是由顯性價值及隱性價值構成的。顯性價值是我們直接可以感受到的，例如，利潤的增加、市場占有率的擴大、人均產量的提高等；而隱性價值是由員工所處的職位、歷史的功績、技能的水平等因素決定的，是我們無法直接感受到的，只有通過工作態度這個中間變量的轉換，才能成為企業希望看到的顯性價值。

　　圖二 人力資源價值鏈中的價值構成

一、隱性價值的評價及分配

隱性價值的評價主要包括基于職位的價值評價、基于技能的價值評價及基于能力的價值評價。對隱性價值的評價目的在于解決分配中的內部公平性問題。

　　1.基于職位的價值評價及分配

任何一個組織的建立都必然會導致一系列工作的出現，而這些工作又需要由特定的人員來承擔。因此，職位就構成了組織中的最基本單元。對于以職位作為價值評價及價值分配基準的人力資源價值鏈來說，其核心工作就是對職位本身的價值及其對組織的貢獻度進行評價，然后再根據評價結果確定應當對不同的職位支付的薪酬水平高低。

　　圖三 基于職位的價值評價及分配

基于職位的價值評價及分配需要關注兩個問題：一是如何確定職位的價值，二是如何選擇合適的人員到勝任的職位。

　　職位的價值可以通過職位評價的方法來確定，職位評價通常有四種常用的方法，分別是排序法、分類法、要素計點法及要素比較法。其中排序法和分類法是最為常用的定性職位評價方法，而要素計點法是最為常用的定量職位評價方法，要素比較法則不是很常用。

　　表一 幾種主要的職位評價方法比較

　　選擇合適的人到合適的職位通常采用職業行為能力評價。職業行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力。職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說，有一家大型企業規定，招聘人力資源專員的行為能力標準為：能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突出事件；能處理應聘人員的分流、安置工作；能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。

　　2.基于技能的價值評價及分配

基于技能的價值評價及分配是指通過對一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度進行評價并以此為依據進行分配。在這里，個人為組織作出貢獻的能力成為薪資決策中的主導因素，它所關注的是員工對組織作出貢獻的能力的提高。

　　圖四 基于技能的價值評價

技能通�？煞譃樯疃燃寄芎蛷V度技能。深度技能即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗。廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。企業可以根據實際情況及發展需要，選擇深度技能價值評價及分配模式或廣度技能價值評價及分配模式，也可二者兼用。

　　圖五 深度技能與廣度技能的綜合應用

3.基于能力的價值評價及分配

基于能力的價值評價及分配是近幾年才開始流行的一種方式，它實際上是在基于技能的價值評價及分配基礎上的一種擴展。它主要通過構建企業內部能力素質模型，對一個人的個性特質進行評價，從而確定分配依據。個性特質評價指評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者說是"主題特征".比方說，開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作，善溝通、學習等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性，能把握商機，對別人施加影響，能經受挫折，不怕被拒絕，善于談吐等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同的能力素質模型。在這個基礎上，建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。

　　目前，能力素質模型應用于價值分配環節的具體操作方法還處于一種不成熟的探索階段，雖然很多企業己經將能力作為績效管理、人員配置及培訓開發系統的一個不可分割的部分，但是只有很少的企業以非常正式的方式將能力和薪酬決策明確持鉤。

　　二、顯性價值的評價及分配

一個企業若想使人力資源價值鏈充分而有效地運轉起來，就需要有一套有效的績效考核及目標激勵機制，這是整個價值鏈運作的動力機制，該機制的目的是使良好的人力資源管理實踐朝著能夠最終提高組織績效的方向進行。顯性價值的評價及分配正是為了解決激勵性的問題。它通過戰略目標的層層分解制定績效計劃并對績效計劃完成情況進行評估、反饋，最終與績效工資相掛鉤，構成了完整的員工創造價值（顯性價值）的評價及分配鏈條。

　　圖六 績效計劃評估示例

顯性價值評價方法很多，常用的有評級量表法、個體排序法、配對比較法、關鍵事件記錄評價法 、行為錨定績效評價法等。選擇何種評價方法要根據企業的實際情況來確定。在顯性價值的評價過程中，特別要注意的是對評價主體、評價周期、評價方法、評價內容、評價流程等的選擇一定要謹慎，尤其是評價結果與薪酬分配的結合更要慎之又慎，否則就會事與愿違，帶來諸多消極影響。

　　圖七 績效等級與績效工資系數結合示例

三、市場價值的評價及分配

近年來，國際上的許多企業采取了所謂的新薪酬戰略，這種戰略首先從外部市場入手，它不力圖創造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果，而只是力圖在更為寬泛的工作職能領域內部（財務、采購、生產、營銷、人力資源）實現公平。同時，它也不試圖去對跨職能的職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的評價要素和評價計劃。換言之，新薪酬戰略更加關注于外部競爭性，而不是把有價值的薪酬資金都放到與市場或者組織的經營戰略無關的內部公平性比較上去。它所采用的評價方法是：首先確定自己所處的勞動力市場以及自己希望在勞動力市場上所處的競爭性地位（比如第75個百分位），然后再通過市場薪酬調查來確定基準職位的市場價值，并依此直接對基準職位進行定價，而不再需要對其進行職位評價。最后，企業再根據基準職位所確定的報酬要素來對非基準職位進行評價，當然，這里會要求這些報酬要素能夠充當市場價值的最好指示器。

　　圖八 某地產公司價值評價與分配示意圖

綜上所述，人力資源價值鏈中的價值是由影子價值（隱性價值、顯性價值）及市場價值構成的。在人力資源管理實踐中，不能將價值的各個模塊割裂開來，而是要將它們有機地融為一體。針對不同的職位序列、不同的職位層次甚至不同的崗位來確定采用何種價值評價及分配形式。