企業是社會專業化分工的產物，同樣，企業內部的管理也應當遵循專業化的原則，所以出現了各個部門的部門職責，部門內部的專業化又出現了崗位的專業化分工�？墒切∑髽I中的人員精簡，除了專業的技術部門外，很多部門內部的工作無法做出明顯的區分，過分的專業化反而會影響到企業的工作效率，這是管理的悖論�，F代人力資源管理理論無論在何時講起來都是一套系統，環環相扣，可是由于企業專業劃分工的不同，這套理論在小企業的實操過程中出現了不少瓶頸。

　　瓶頸1 招聘的理念

　　“因人設崗”還是“因崗設人”這個問題好像早就已經不用爭論了，但是在小企業中卻因為專業分工并不細致，導致許多崗位的界限模糊，往往“因人設崗”是最有效的招聘方式。在具備了基本的素質之后，小企業在招聘人員時往往會愿意選擇更優秀的而并不是更適合的。由于小企業機制靈活，“萬金油”式的員工更能適合小企業的發展壯大。

　　瓶頸2 撰寫崗位說明書

　　大企業專業分工較明確，人員的工作內容相對固定，所以從工作說明的起草到任職資格的建立都相對容易并且好操作。而小企業由于缺乏明確的崗位分工，管理者很多情況下會根據員工的個人的實際能力為其分派工作，崗位說明書的內容也會經常變動，常常變成了形式主義。

　　現代人力資源管理理論的很多管理模塊的基礎就是崗位說明書，如果建立崗位說明書的成本太高或效果不佳，很多人力資源管理的美好想法都無法達成。

　　瓶頸3 編制工作業務清單

　　管理手段中往往強調流程控制，管理專家也動輒將“麥當勞的工作清單”拿出來作為標桿。因為有了這份業務清單，從理論上講，企業對人的要求就降低了。

　　這份工作清單的理念起源于泰勒的科學管理原理。而科學管理原理的前提是

1、針對于專業的體力勞動者；2、同崗位的員工數量較大。

　　這種業務清單適用于高度專業分工的人員，并且制作這份清單的成本要低于企業在沒有這份清單時對員工的管理成本。在大企業中可以輕易達到的條件，在小企業中卻很難實現。

　　瓶頸4 培養員工

　　人力資源管理中培訓是一個體系，包括尋找培訓需求、培訓項目設計、培訓效果評估等一整套環節。大的企業更適合這種人力資源開發的模式，這需要非常大的人力、財力的投入，而小企業更適合的是首先招聘到具備需要技能的人員，以員工的自學、自我成長為主，同時在確實需要培訓的時候參加外部的基本培訓。

　　瓶頸5 區分核心員工

　　人力資源管理常常提到，企業中80%的工作由20%的員工完成，強調區分核心員工。同時盡可能地通過各種管理手段維系核心員工。通用的二維法使用崗位+能力對核心員工進行區分，大的企業由于專業分工清晰，崗位的區別較明顯，同時，由于人員較多對人員的能力可以進行評級。

　　小企業中除了專業技術崗位，其他職能部門很可能一個人身兼數崗的工作，甚至一個部門只有一個人，所有的工作都靠他完成，這種情況下再強調核心與非核心員工就沒有什么意義了。這些員工都是核心員工，離開了任何一個都會直接影響企業的發展。

　　瓶頸6 報酬的對外公平

　　人力資源管理理論中，薪酬的給付強調對內與對外的公平，強調薪酬是支付給崗位的原則。在大型企業中，薪酬的外部公平往往是通過咨詢公司調查市場數據得出的，前提是市場上調研的各個企業對每個崗位的內容描述應當基本一致。

　　在專業分工的大型企業中，這一個條件很好達到，但是對于小企業每個員工的工作內容往往隨著員工的工作能力發生著變化，即時小企業花費大量精力完成了崗位評估，但是缺乏外部的橫向對比，報酬機制的對外公平是很難達到的。

　　管理雖然沒有永恒的答案，沒有絕對的對與錯，但人力資源從業者應當清楚地知道這些原理產生及應用的背景與條件，知道管理的最終目的是什么，知道一切的管理行為都要為結果服務。管理沒有先進和落后之分，有效的就是好的。

　　小企業由于沒有完成專業分工的體系建立，所以管理中對人力資源管理職能的依賴也相對較低，小企業中的人力資源管理的目的是：解決人力資源工作中一些最基本的問題，保證企業正常運轉。企業規模越大，對人力資源管理的依賴程度越高，人力資源管理才會上升到戰略合作伙伴、業務合作伙伴等重要高度。