職位分析是企業人力資源管理規范化的一個重要起點，也是現代企業開展人力資源管理活動的基石，幾乎所有的人力資源管理職能模塊都要以職位分析作為為基礎和前提。只有做好了職位分析，才能為職位設計、人力資源規劃、人員招募甄選、培訓開發、績效管理、薪酬管理乃至組織結構診斷等提供有力的依據。但是，我們卻不得不承認，在中小企業中實施職位分析往往不像在大企業中那樣順理成章，而是會遇到在相對成熟的大企業中不存在或者是表現不那么明顯的很多問題，這就使得在中小企業中實施職位分析工作，可能要比在大企業中遭遇更多的難題，為此，筆者根據本人在中小企業中的人力資源管理咨詢經驗，專門針對中小企業的職位分析工作進行探討，以求尋找到適合中小企業職位分析之道，為中小企業的職位分析提供有益的參考。

一、中小企業進行職位分析可能會遇到的障礙或約束條件

1、中小企業的人力資源管理職能相對薄弱，而且通常不大受重視。

一方面可能是因為經營方面的壓力，另一方面也由于中小企業對正規化的人力資源管理需求還不是那么迫切，因此，許多中小企業的領導一般都把大部分甚至全部精力集中在如何發展客戶、拓展業務以及增加收入等這樣一些關系到企業生死存亡的大事上，除非迫不得已，往往很少有精力或有意識去關注企業的人力資源管理和發展問題，對績效和薪酬等更為直接的人力資源管理問題可能都無暇關注，更不要說更為隱蔽和與經營的關系更為間接的職位分析工作了。事實上，有的中小企業根本就不設立人力資源部，而是將日常的人力資源管理事務劃歸行政后勤部門；有的中小企業即使有人力資源部門，人手也往往很少，人員的專業化程度也不高，不大能夠得到領導和業務部門的尊重和重視。即使這些企業中的人力資源管理人員想進行職位分析，通常也是心有余而力不足：要么得不到老板的支持，要么對業務部門根本就沒有影響力，很難爭取到大家的配合。更為常見的情況是，很多中小企業的人力資源管理人員本身的定位就是行政人員或一般性的事務人員，企業往往是隨便抓一個或幾個做不了業務的人來做一些像交納社會保險、計算工資等這樣一些簡單的日常性工作，這些人往往缺乏人力資源管理的基本知識、技能和經驗，他們根本就不懂進行職位分析的重要性，即使是知道，往往也是“狗咬刺猬，不知道從哪下牙”。

2、中小企業往往分工不明確，工作流程不清晰，工作職責以及工作流動都經常變動。

中小企業為了節約人工成本，往往是盡可能地少用人員，因此，很多人往往都身兼數職。同時，隨著企業的不斷擴張和發展，很多原來沒有的新工作任務產生了，很多原來就存在但是工作量還比較小的工作任務會在某個時點之后突然一下子增加，這種情況導致中小企業內部的不同人員之間的職責分工往往很難相對固定，而是不得不保持充分的靈活性。事實上，在這種時候，企業負責人通常都是事到臨頭才被迫臨時決定如何分配和調整工作任務。如果過一陣子發現原來的分工有問題：要么是一些重要的職責無人履行，要么是即使職責已經分配到人，但是由于人的精力有限，有些事情實在顧不過來，結果導致根本無法充分自己所承擔的職責，在這種情況下，企業往往會重新考慮劃分工作職責，調整人員分工，或者是增加雇用人員。

與此相關的另外一點是，很多中小企業的工作流程往往都不是很固定，很多事情都是從實用的角度出發定下來的，甚至一事一議。更多的時候是一把手說了算，只要一把手授權了，很多事情都可以特事特辦，甚至包括財務方面的事情都可以如此辦理。所以，中小企業的工作流程往往不僅不清晰，而且經常是變來變去，甚至老板自己都搞不清楚什么事情應該遵循什么樣的程序，經常是完全憑感覺來處理各項事務。但是在進行職位分析的過程中，為了準確描述職位的主要工作職責，不可避免地要涉及到對工作流程的闡述，即每一項重要工作任務的投入、過程以及產出是什么。而中小企業普遍存在的這種流程不清楚或隨意變動的情況，就對職位說明書的編寫構成了障礙。

3、中小企業員工的職業化水平通常不高，流動率卻不低，這不僅不利于職位內容的相對穩定，而且因人設事的現象比較普遍，工作職責的調整頻率較高。

大部分中小企業由于實力所限或者是擴張過程中的經營性資金壓力很大，所以通常提供的薪酬福利水平都不是很高，這就會導致中小企業所雇用的員工從整體上來看職業化水平相對比較低，能夠全面承擔職位工作職責的高水平人才很少，因此，中小企業經常不得不因人設事，即根據所能夠雇用到的人員自身的工作能力來確定每個人承擔多少項工作職責或多少工作任務。另一方面，不具有競爭力的薪酬福利水平，再加上無力或無暇對員工提供良好的培訓開發機會，員工的職業發展前途不是很確定，就業保障性較差等等，共同導致很多中小企業的員工在感覺自己獲得了具有市場價值的經驗和技能之后，選擇到其他企業去獲得更高的人力資本回報。另一方面，中小企業往往也會主動解雇那些不適應企業發展或者僅僅是老板“看著不順眼”的員工。這樣，中小企業的人員流動率往往會比較高。當員工走掉之后，中小企業要么不得不將這些員工原來承擔的工作職責重新增加到組織中的其他人身上，要么是根據新招聘來的員工的實際工作水平來再次重新調整職責分工。

中小企業存在的上述這些問題，必然會給職位分析帶來麻煩。這是因為，職位分析不僅要基于一個相對穩定的職責分工，而且要確定一個職位的基本任職資格條件。然而，一方面由于中小企業的動態發展趨勢，職位新增和變動的頻率比較高，另一方面由于中小企業沒有實力招聘到完全符合職位需要的優秀人才，因此，不得不根據個人的實際狀況來劃分工作職責。這就一方面導致同一職位的工作職責內容很可能會隨著任職者的能力變化而不斷調整，另一方面還有可能會出現在知識、技能和經驗方面相差很大的人先后擔任同一種職位的情況。這就為組織判斷某一職位的任職資格條件帶來了難題。

二、中小企業進行職位分析的相關對策

盡管中小企業在職位分析方面面臨著很多障礙和困難，但是并不能因此而否認職位分析對于中小企業的重要性。這是因為，如果沒有職位分析，哪怕是粗略的職位分析工作，就很難保證公司的高效運轉，組織中必然會越來越多地出現推諉扯皮和消極怠工的現象。當企業中只有幾個人，頂多十幾個人的時候，企業領導者或許還能夠確保每個人的工作量和貢獻與他們的報酬相吻合，企業中的關鍵職責都有人承擔。但是，一旦企業中的員工人數開始超過15－20人，老板的眼光就很難觸及到每一個人，企業中很有可能會出現人浮于事和執行不利的現象。此外，沒有職位分析，中小企業的績效管理和薪酬激勵系統也很難令人滿意。因此，盡管存在各種障礙和困難，中小企業還是應當在適當的時候開始進行職位分析工作。

中小企業在進行職位分析時，需要注意以下幾點問題：

1、職位分析工作應堅持簡潔、實用的原則，盡量減輕業務部門管理者和企業領導者的負擔。

在大企業中，職位分析工作的責任往往是由人力資源部門、企業領導者、各部門管理者以及普通員工共同承擔的，即首先由人力資源部門溝通、講解職位說明書的編寫意義、原則和要求，提供職位說明書的基本模板，然后由任職者本人填寫職位說明書草稿。在任職者的上級進行初步審查之后，接著由人力資源部門進行審查，并提出修改意見，然后發回任職者本人修改。接下來，人力資源部門再根據在職位分析過程中發現的問題與任職者及其上級進行探討，對職位設置方案和職責調整情況達成共識，最后形成定稿的職位說明書。然而，在中小企業中，由于各部門的工作通常都很忙，甚至公司里的人全都聚在一起的時候都很少，因此，很難像在大企業中那樣通過多次溝通和反復來進行職位分析。相反，中小企業的職位分析工作恐怕主要還是應當由人力資源部門或人力資源管理專職人員來承擔，由他們來負責完成職位說明書的編寫工作，在這一過程中，職位分析人員可以請求各級領導者和管理者以及員工本人提供一些基本的信息，然后通過逐一訪談來將職位說明書中的各項內容用規范的文字描述清楚。畢竟，在大多數情況下，人們可能會愿意口頭說一說，但是卻不愿意費力去寫。因此，中小企業進行職位分析時的一個特點可能恰恰在于，讓任職者及其上級來說，而由人力資源專職人員來承擔寫的工作。

2、中小企業的職位分析工作可以借助外部咨詢公司或其他同類企業的職位說明書樣本。

由于很多中小企業缺乏專業化的人力資源管理人員，因此，自行完成職位分析工作恐怕還是遇到很多困難。在這種情況下，中小企業可以通過兩種方式來幫助自己完成職位分析工作，一是向外部咨詢公司求助。目前，我國已經有很多專門從事人力資源管理咨詢和服務的管理顧問公司，這些公司在很多不同的行業和企業中從事過職位分析工作，積累了大量的經驗和與各類職位有關的較為詳細的信息，對中小企業的一般性通用職位設置情況也比較了解，因此，借助外部專業機構的幫助，是一種可以幫助企業快速完成職位分析的便捷途徑。但需要注意的是，由于中小企業的職位經常變化，因此，在求助咨詢公司時，企業必須要求咨詢公司將職位分析的方法和技術傳授給公司內部的人，以便將來可以由內部人來做好職位的再分析工作，以及在新的職位出現以后，公司內部的人有能力獨立完成對新職位的分析工作。另一方面，由于請咨詢公司的代價畢竟不小，中小企業還可以通過購買公開出版的職位說明書范例，或者是借鑒同類的其他企業已經形成的現成的職位說明書，然后結合本企業的實際情況，對現成的職位說明書中的一些有用信息加以提煉，然后加以組合、修訂，從而形成本公司的職位說明書。這種方法也是一種比較簡單、有效的職位分析方法。

3、中小企業的最終職位說明書宜刪繁就簡，將重點放在職責描述和任職資格條件兩大部分上。

由于人手和時間的限制，中小企業進行最初的職位分析時，能夠完成將與職位有關的最基本信息收集、整理出來就已經相當不錯了。對于中小企業而言，編寫職位說明書的最主要目的在于明確職責和關鍵工作任務，同時確定每一個職位的基本任職資格條件，因此，對于職位說明書中的一些不是非常必要的內容，比如職位的內外部主要關系、職位的工作背景、職位編號等等都可以精簡掉，而是將注意力重點放在職責描述和職位所需要的知識、技能、能力和經驗等要素上。簡言之，中小企業的職位說明書只要將“事”交代清楚，同時將“人”描繪出一個大概的輪廓即可，大可不必追求盡善盡美。

主要注意的是，在對工作職責進行描述時，應當盡可能地將屬于同一工作職責的若干工作任務描述清楚，以工作職責作為職位的基本構成單元，將職責變成一個由若干項重要任務組成的類似于計算機上的那種可以“插拔”的獨立組件。這樣，一旦組織需要將某項工作職責分配給另外一個職位，就只需要將這一職責連同其所屬的關鍵工作任務整體“插拔”到另外一個職位上即可，這樣一方面可以適應中小企業的職責頻繁調整需要，另一方面至少還可以做到同一職責內部的關鍵工作任務不至于因為職責的轉移而被分拆得七零八落，從而導致重要工作任務出現缺失。還有，在描述職位所承擔的工作職責時也要基于中小企業的現實，不要將在成熟企業中本來應當由某一職位來做，但是現在卻做不到的事情也寫進去，盡管適當地增加對任職者的職責要求是可以的，但是這種增加必須適度，具有可操作性，而不能貪大求洋。

此外，在描述任職者所需具備的任職資格時，同樣也要基于組織的現實，不能好高騖遠，而是根據企業的發展階段和所能夠雇用到的人員水平來確定。比如，公司目前所能夠雇用到的人力資源管理人員也就只能是大專畢業生，那就不要非將人力資源管理職位的任職資格條件設定為本科。等到公司發展到一定的階段，有實力同時也有可能雇用到本科畢業生來從事人力資源管理工作時，再調整任職資格條件要求不遲。

4、正確處理中小企業在職位分析中可能遇到的工作流程不清和一人身兼多職的情況。

如前所述，在很多中小企業中都存在工作流程不清晰、不規范的情況，而在職責描述的過程中，往往又要求對工作的流程能有一個清楚的交代。針對這一問題，中小企業在進行職位分析時，應當盡可能地將已經明文確定的流程，或者盡管沒有文字描述但是已經成為事實的流程交代清楚，同時通過職位分析過程來發現不清楚的流程，推動企業流程的逐漸規范和明確，力爭在經過多次職位分析之后，企業的各項工作流程都能夠得到不斷梳理和清晰化。此外，由于中小企業的人工成本壓力較大，加上很多工作任務的工作量都不是很大，很難設置一個專門的職位，因此往往需要一位員工同時兼任多種職能甚至兼任多種不是很相關的職能。比如，有些公司的財務會計可能同時還要負責審核公司所簽訂的一些合同，一些文秘人員同時還要兼做公司的出納。這是一種在中小企業中很正常的情況，盡管這些工作職責在大公司中顯然會分屬于不同的職位，但是在中小企業中卻很可能是由同一個人來兼任的。這種情況并不影響我們對這些人占據的職位所應當承擔的工作職責范圍的描述，只不過要將職責條理清楚地加以總結和歸納罷了，只要將各項職責都清楚地列舉出來，同時對每一項職責中所包括的關鍵工作任務也都夠一一加以描述和說明，我們同樣可以完成一份邏輯清楚同時便于根據形勢發展隨時加以調整的職位說明書。不過，在中小企業進行職位分析時也需要注意，有些工作時不能讓同一人來兼任的，比如會計和出納就不能讓同一人來兼任，因為這種做法是違反會計的基本原則的。

5、中小企業的職位說明書審查頻率應當略高于大企業。

一般情況下，管理比較成熟的大企業通常每年對職位說明書進行一次全面的審查，將在全年中出現的職位上的職責變動情況反映出來，對職位說明書進行一次修訂，以確保職位說明書的時效性。但是，由于中小企業中的職位變動通常會頻繁，職位上的工作職責調整速度往往也比較快，因此，可以考慮在半年或一個季度的時候對職位說明書進行一次系統的審核，或者是在工作職責發生明顯變動的時候，隨時注意對職位說明書加以修訂，以確保職位說明書能夠及時、準確地反映出組織中的各個職位所承擔的具體職責和工作任務。

總之，職位分析對于中小企業的人力資源管理工作同樣是非常重要的，因此，中小企業要從本企業的實際情況出發，既遵循職位分析的一些基本原則，同時又要注意中小企業自身的特點，按照實用、簡潔的原則來認真做好職位分析工作，從而為企業在進一步發展壯大過程中的整體人力資源管理水平提高打下良好的基礎。