某公司總經理為了調動各級主管的積極性，便于更好地組織和協調工作，經公司董事會批準，將生產、業務、人事三部門的經理提升為公司總經理助理，薪水和待遇也給予相應的提高，仍主管各部門的事務。不過，總經理又在各部門任命了一名經理，協助總經理助理。

　　不料，一個月沒到，各部門的積極性明顯不如以前，工作效率也大打折扣。原來，三位助理認為總經理在有意"架空"他們：在部門內經理與自己平起平坐，很多時候，經理都直接向總經理反映情況、匯報問題，雖然待遇是高了些，但在崗位上是個可有可無的角色，這不明擺著是要走人嘛。因此三位助理都認為忠心干了那么長時間，最后卻要被擠出來，心里自然不好受，難免會產生消極怠工的行為。經理們也頗受壓抑，不敢大膽工作。

　　充分調動每個人的主觀能動性，是人力資源管理的核心內容，提升人力效能也只好"見機行事"了。筆者提出提升人力效能的五項措施：

　　第一，指令統一明確。一個組織最好只由一個主管下令，只向1位主管匯報，命令與匯報遵守循環指揮系統。而案例中，新上任的三位部門經理要向上一級領導一一總經理助理、總經理報告。結果呢：一旦直接報告給總經理，分管工作的總經理助理又不清楚，甚至被蒙在鼓里、被"架空"，長此以往，上下級的不信任感就會愈來愈重，自然會或多或少地引發各種猜測和矛盾。若經理只向總經理助理匯報工作，并從他們那里得到工作的相關指示信息，總經理也盡可能地不直接安排或指示經理的工作，而只直接安排助理們的工作，許多問題照樣能夠處理妥當，也不產生一些不必要的矛盾。

　　所以，人事安排的指令一定要符合組織步調一致的"一條線式"的行事規則。

　　當然，指令統一明確也有例外的場合：在緊急情況下，自己不能、無權作主，又事關公司利益時，可越級或跨級指令或報告；而主管不在時，可以直接向其部屬發布明確的指令，但主管回來時，應在第一時間內向其通報，以便主管及時掌握情況，做出判斷。因此，對一些重大事項的指令或涉及其它部門工作范圍、職責，需要大家共同參與才能完成的工作，一定要事先協調，統一意見， 明確指示。否則很可能有人置之不理，熟視無睹踢皮球。案例中，總經理沒有具體明確總經理助理和經理們的關系，于是不信任產生了，效率降低了。那么，作為主管應當如何下達指令呢？首先要明確目的和目標，最好能夠量化和界定，不是模棱兩可的可有可無，"明天上午8時上交人事績效總結報告"比"明天交人事績效報告"要明確有效。其次，要注意用語態度和方式，盡量讓對方了解其重要性，用謙和的語氣讓對方參與討論，以提高對方實施的主動意愿，商討切實可行的辦法。在通常情況下，一般用咨詢討論的方式下達指令；在緊急或較簡單的氣氛中，最好用指示、期望的直接了當的指令。

　　第二，理清程序方法。在人力資源、管理中，做好了，往往會事半功倍，士氣昂揚；而理不順，你推我賴，相互推倭，最后可能會落入"人人在忙，都在瞎忙"的吃力不討好的境況。案例中，經理直接向總經理匯報，越過總經理助理行使部門職權，雖然經理們想提高效率，盡快完成任務，但總經理助理對進展中的工作渾然不知，自然不大樂意支持他們的工作。作為部門最高領導，特別是在行使人力資源管理職能時，理清辦事的程序方法至關重要。理清程序方法，最好能明確各自的職責權限，響鼓不用重錘，用制度約束，比人為指點更有效能。若總經理能夠與部屬約定各級的職責程序，理順各層之間的關系，這樣既尊重了部屬，又取得了他們的信任，不至于總經理助理懷疑被擠壓，經理又費力不討好。

　　第三，管理幅度適中。堅強的團隊需要領袖式的號召人物，但他們卻有緊密的層層鏈條式的管理體制，而且其直接管理的人不多。在一般情況下，一個主管級的管理員，手下直接領導人員一般以4——6人為宜。因此，一個千余人的大公司，管理幅度應為4-6級，其總經理的直接被領導者在6人左右，最多不超過8人。否則，精力耗損了，效率卻提不上來。案例中，總經理不僅要管3個總經理助理，又要統籌各部門的經理，結果呢，為下屬晉級加薪，卻喚不起他們的激情。如果，總經理只管3個總經理助理，相信會輕松許多，下屬的效能也會迸發出來。

　　管理幅度既要考慮工作的性質，又要兼顧工作的場所和任務目標的大小。若溝通協調好，人數可增多，反之則減少；集中時，可多些，分散時，則刪減。當然，為了營造一個管理幅度適中的組織氛圍，作為一級主管，應提前界人：從提高自身能力人手，與部屬有效溝通，爭取工作標準化，推廣定置規范化管理等等。

　　第四，充分協調溝通。協調是一種遠見，是實現共同目標，完成團隊任務的必備手段。能夠充分協調溝通，目標明確，有了導航塔，走的是直線，做的是正確的事，自然有效能。在案例中，三位總經理助理已經有了個人的顧慮，這自然會反映到工作情緒和生活中，總經理就應及時開誠布公地協調好與他們之間的關系，向他們講明這樣做的出發點，贏得他們的支持。必要時，單個地與他們私下溝通，消除他們的猜疑，讓他們明白自己沒被架空，還有更多更重要的事要做，這樣自然會激發士氣了。

　　不過，協調溝通時，一定要注意協調元對錯，只是達成共識。因為，很多事是需要共同完成的。若案例中，總經理能與助理和經理們充分溝通，協調好他們的關系，經理也不會"明目張膽"地越級，助理們也不會被猜疑而悶悶不樂。協調溝通在通常情況下以規章約束各方，以目標激勵眾人。所以，要提高人力效能，在協調溝通時，要掌握陳述事實，制定目標，找出正確的方法以互相交流，整理出雙方的共同點，最后討論出可行的方案。

　　第五，妥善賦權監督。在管理中，當下屬能力強時，便適當授權，但能力一弱，又及時收權。這在一定程度上能調動下級的積極性，但在信息時代，企業管理層級結構變得日益扁平，傳統的層遞式組織模式相互抵觸成分增多，于是賦權管理在人力資源管理中遂顯效力。

　　賦權管理是始于管理自己的工作，即將其部分工作授權給下屬去做，不過，它消除對下屬的授權約束，使他們能將自己的工作干得盡可能有成效。哈佛大學奎寫？米勒教授認為，賦權意味著下屬獲得決策和行動權，有很大程度的自主權和獨立性，領導不會因此而架空，下屬也不會為此而處處受限。案例中的總經理原本想任命三位經理助理幫助自己集中精力用在發展戰略大計中，但把賦權看作授權，開一些空頭支票，結果讓總經理助理沒有信任感，經理們又多了壓力少了動力，工作起來就吃力多了。

　　妥善地賦權是一項艱難工作，它要求管理者有相當程度的自信和對下屬的充分信任。在案例中，總經理助理有相當程度的自信，但總經理沒有妥善賦權，造成了助理與經理們的元端不信任，無法監督，最后干不成事。若總經理妥善賦權，充分信任三位總經理助理，不干預他們各部門的工作，只監督三位總經理助理，放手讓他們分手合作管理其它部門，相信效果會好些。

　　賦權一定要先作好計劃，對相應的事項分別做出安排，一旦賦權就要充分信任。賦權后，在一定時段內要對被賦權人的行使職權的有效性及質量進行監督檢查，及時總結制定下一步方案。妥善賦權監督的好處在于：對總經理而言，能集中精力專注發展戰略問題，同時可使自己更有成就感；對部屬而言，不僅能建立自信、自尊，更能加倍工作。因此，若案例中的總經理、助理、經理都能明確自己的位置，是充分信任的賦權，可以放開手工作，整個公司自然會蒸蒸日上。

　　當然，人力資源管理要融合組織的文化作用，不同的組織，提高其組織的效能的方法可能會有所出人。但充分運用提升人力效能的五項措施，與組織的靈魂一一企業文化有機地結合起來，大家都干正確的事，事事定能成功，提高業績才會有實質的內容。