供應鏈管理是一種基于“競爭—合作—協調”機制的、以分布企業集成和分布作業協調為保證的新的企業運作模式。它通過供應鏈管理的合作機制（Cooperation Mechanism）、決策機制（Decision Mechanism）、激勵機制（Encourage Mechanism）和自律機制（Benchmarking）等來實現最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。

　　供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。

　　供應鏈管理視角下人力資源外包隱患透視

　　根據供應鏈管理理念，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。因此，實施外包的企業和外包服務商之間是一個開放的復雜系統。系統成員之間的相互關系具有較大的復雜性，其相互活動過程中必然存在隱患。具體來講，當今國內人力資源外包活動中主要存在以下隱患：

　　第一，法律隱患。

　　主要存在于外包行業的運作規范和勞動糾紛的責任歸屬兩方面。

　　我國目前人才市場中介服務機構的從業門檻較低，從業人員素質參差不齊、專業化程度不高。加之目前我國尚無相應的、完善的法律法規去規范獵頭及其他外包行業的運作，一些非法中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。外包服務商的質量和專業素質已成為企業最應關注的也是風險最大的因素。

　　另外，人力資源外包實際上涉及到的是兩個合作公司和外包人員三方利益平衡的問題。由于沒有統一的行業規范，平衡三方利益主要是靠兩個合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目標合作公司的合同來保障。因此，三方勞務派遣關系下的責任歸屬問題也是人力資源外包中應考慮的重要問題。

　　第二，信息不對稱隱患。

　　用人企業與外包服務商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。從企業來講，由于對外包業務的監控減少，使得企業從供應商處獲得的信息不及時，以及信息在傳遞過程中被扭曲。而服務商出于對自身利益考慮，有可能對信息加以過濾，故意隱瞞重要信息，因此，企業就不可能獲得全面準確的信息，進而影響企業的有關決策，造成逆選擇（adverse selection）。

　　從外包服務商來講，它畢竟不如用人企業對自身情況的了解，企業也可能不提供詳細的業務運作流程、企業的戰略決策和政策等敏感信息，從而影響服務商的服務質量，使得服務不到位。

　　第三，適應性隱患。

　　這里指企業自身與外包服務雙方的適應性隱患。一方面，服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點，全面分析企業現狀并對服務進行相應的客戶化；另一方面，企業是否已準備好項目實施的平臺，是否對外包服務本身適應，現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保證外包服務的效果等，都需要雙方的適應磨合。

　　第四，信息安全隱患。

　　企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，特別是在人力資源規劃等項目中，往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議，但由于我國目前相關法規的不健全，一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息。特別是如果外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。

　　第五，文化差異隱患。

　　企業文化的形成是一個長期的過程，且一旦形成很難改變。人力資源外包作為企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。目前我國一些外資人力資源外包商，正是由于政治、經濟、文化上的差異，導致“水土不服”。

　　第六，員工隱患。

　　外包對于企業及員工而言是一種變革，原來的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，員工產生各種顧慮和猜疑在所難免。這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突。另外，由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，帶來惡果。

　　第七，管理隱患。

　　主要包括企業自身人力資源職能邊緣化和人力資源管理失控兩方面的隱患。

　　隨著人力資源外包在國內的不斷發展，外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能。在這種趨勢下，選擇進行外包的企業自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經驗、知識、技能越來越少，企業可能隨之產生對外包的依賴性，逐漸使自身的人力資源管理能力削弱。

　　另外，當企業將自有的部分或全部人力資源管理職能外包出去時，組織結構由直線式朝著扁平化發展，對外包的相關業務的監控通常會減少，并可能造成責任不清、權責不明，從而產生弱化甚至失去對外包管理職能控制的隱患。

　　由此可見，企業為了規避人力資源外包可能產生的各類隱患，有必要運用供應鏈管理理念，從與人力資源服務提供有關的供應商開始，環環相扣，直到服務到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業外包業務流程，使各個節點部門都具有較強的自組織和自適應能力。

　　基于供應鏈管理理念的人力資源外包流程設計

　　一、明確外包目的，確認實現可能

　　引入人力資源外包體系并不一定總會導致成本下降和人力資源管理質量的提升，所以在導入人力資源外包體系時一定要明確目的，并運用決策科學的方法確認目的的可實現性。首先，要確定現有人力資源項目或職能對于機構的使命來說，是否至關重要。若不是，就需要考慮結束或放棄該項職能或項目；若是，就要評估該項業務是由企業內部完成還是外包出去由專業服務商來完成更好一些。如外包出去效果好，就放手讓外包服務商去做；如由內部來做效果更好，便應探索是否有更好的途徑，以通過減少成本或改善績效的辦法，來提升人力資源的運作績效。

　　二、做好內部溝通，取得一致認同

　　在做出外包決定后，企業應采取會議、培訓等形式，讓員工知道外包決策的來由，并在公司管理內部溝通人力資源外包的認識，取得人力資源部、管理高層、相關部門等公司內部的認同。特別是在進行如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的外包項目之前，企業應當做好充分準備。首先，應當做好對員工的宣傳貫徹工作，營造變革的氣氛，保證服務實施的效果；其次要在內部管理流程方面進行優化，為外包服務的實施搭建順暢的通道。

　　三、成立實施小組，指定執行單位

　　成立由高層管理人員、人力資源部門、相關部門及相關人員代表組成的人力資源外包實施決策小組，并指定人力資源部門為執行單位。共同決策，共同實施，讓相關環節上的人員參與到工作中來，工作的執行才可能最大化得到各方面配合。

　　四、起草項目邀請，發出服務邀請

　　起草人力資源外包項目邀請書，講明外包的目的并介紹項目相關情況，規定邀請截止日期和邀請服務商的標準，并注明允許服務商索要補充信息；收集當地人力資源外包服務供應商名單，向名單上的所有服務商發出邀請書。貨比三家，確保自己獲得性價比較高的服務。

　　五、約請見面會議，進行充分溝通

　　約請接受了邀請的合格服務商開見面會議，與服務商在會議上互動，詳細講明相關服務要求細節和項目細節，回答服務商的提問，并要求服務商在會后指定時間提交服務方案。服務方案要包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。允許服務商會后索要補充信息或允許服務商會后開展的調研工作。

　　六、確定外包模式，鎖定服務項目

　　比較各種外包模式和服務項目，確定外包項目的最佳外包模式和服務項目，并要求服務商按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價。不同的外包機構針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，而相同的外包模式和服務項目則往往會有不同的服務報價。因此企業應該吸取百家精華為我所用。

　　七、甄選服務商戶，細化服務方案

　　確定兩至三名服務商進行最終評比，要求服務商提交最終詳細方案，包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價、方案所涉及到的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。另外，挑選的服務商必須是高信譽的并且使我們所要協作的工作是他們的長項、優勢。

　　八、確定最終方案，選定商家簽約

　　確定最后要簽約的服務商，將方案最終修改簽名確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。方案只有作為合同附件才具備法律效力，服務商方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用。另外方案固定下來也能起到一個明確的指導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執行。

　　九、指定監督人員，維護合同執行

　　指定具體人員監督項目實施，維護合同和方案的實際執行。這個過程中要做到以下幾點：企業和人才服務機構樹立“雙贏”的管理理念，雙方都應對對方的資產和利益負責；雙方應定期溝通，以明確外包任務的完成情況或提供給服務商需要的各種企業的資料，了解、反饋租賃員工的工作情況等；企業應在法律和道德層面尊重人才服務機構和租賃的員工，保護他們的利益不受侵犯，保護租賃員工的人身安全和為他們提供相應的教育和培訓機會。

　　人力資源外包過程中應注意的問題

　　以上提供了一套基于供應鏈管理理念的人力資源外包流程，但由于供應鏈自身具備的復雜性、動態性、交叉性等特點，使得我們在運用這一流程時必須注意以下問題：

　　一、樹立“只求為我用，不求為我有”的大人才觀

　　現代的企業和企業的高層領導者、人力資源管理者、以及一般管理者都應該確立“只求為我所用，不求為我所有”的大人才觀，從而為企業進行有效靈活的人力資源管理和靈活的運用現在社會的各種人力資源奠定基礎，使得企業的決策為企業所有員工所認可、接受、擁護和執行，使全企業都接受相應的各種觀念和觀點。

　　二、進行文化、意識層面的深入溝通

　　除了外包模式、項目、費用的物質層面溝通，企業和人才供應商雙方還應相互了解彼此的企業文化、價值觀念、用人方式以及對人性的各種認識，基于雙方共識的基礎上建立真正的信任合作關系；另外，雙方應該在長期的合作關系基礎上做出相應的承諾、簽訂相應的人員外包和租賃合同，只有如此才能保證協作的有效進行，促進企業的健康發展。

　　三、簽訂明細條款，彌補法律漏洞

　　由于我國目前相關法律法規不夠完善，在與服務商簽訂合同時，要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題。在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細，不能有模棱兩可的描述和各種誤差。在特定的條件下，還應該加入相應的協商和議價條款，以完善各種合同條款。

　　四、注意保持外包前后內部員工士氣

　　在轉移外包過程中，要通過公開性的溝通、走動式管理等方式，證明公司仍然重視員工。在員工士氣低落期間，管理人員必須向員工證明他們有耐心傾聽他們關注的問題，并進行包括哪些崗位必須外包出去的決策前后的溝通。在這段時間，人力資源主管可推動高管及中層管理人員以會議和走動管理的方式，接觸和傾聽員工的希望與聲音，讓員工感覺到自己仍然得到了公司的關注與認可。

　　五、企業人力資源外包的項目應做動態調整

　　供應鏈管理要求，為適應企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態地更新。在人力資源外包過程中，隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的人力資源工作可以從市場中獲得。因此企業應根據人力資源部門及公司總體戰略對外包項目做動態調整。

　　六、避免簡單復制成功企業的外包經驗

　　對于同一項人力資源外包工作，在一個企業外包成功，復制到另外一個企業不一定適用。故企業在選擇外包項目時，除了參考外包決策矩陣的原則外，還應綜合考慮企業戰略、員工特點、企業文化等多種因素，選擇適合自身狀況的人力資源外包方案。

　　七、運用自律機制，做好外包后的日常工作

　　自律機制要求供應鏈節點企業向行業的領頭企業或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業績進行評價，并不斷地改進，以保持自己的競爭力和持續發展。因此，人力資源外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。人力資源外包之后，企業還需要做很多日常的管理工作，需要適時監控外包服務商的服務質量和水平，更需要通過推行自律機制，更好地了解業內最先進的管理理念，提高人力資源部門的工作能力，進而提升企業的整體競爭力。