1、設計的職位職責要體現公司戰略的要求，體現組織對此職位職責的要求

　　戰略、職能、結構、職責往往存在如下關系：公司的戰略決定所需要的職能，職能和業務流程決定公司的組織結構，組織結構決定職位的職責。也就是說職位是流程與組織結合的集合體。任何一個職位存在的理由就是它能夠對公司的戰略發展有直接或間接的貢獻，如果公司的戰略不需要某項職責，那么它就不應該存在，我們不能感覺或者認為某些職責應該有，而人為設置某項職責。

　　2、不能把職位職責設計得過窄，這樣可能導致此職位職責對員工沒有激勵作用

　　有相關研究表明，某個職位對員工的吸引力要素中，職位職責的吸引力與薪酬福利不相伯仲。工作本身給員工帶來的樂趣和成就感，對員工具有巨大更大的激勵作用。如果在職位職責設計時，將某個職位的職責設計得過窄，沒有適度的發展空間，那么任職者很快就能勝任此職位，任職者在此職位上成長的空間很小，那么，職位職責工作本身對任職者的激勵作用就會大大降低。例如，在財務工作里面有出納一職，這個職位經常會在財務部內部進行輪換，輪換的目的有兩個：一個是防患風險，另外一個就是因此職位職責過窄，工作時間一長，很容易讓任職者感到乏味，從而降低員工工作的積極性。

　　3、把職位職責的內容設計得過大，結果導致需要天才才能勝任這樣的職位

　　有一家高科技企業，該公司的制造部門的計劃部經理一職，一年換了5個人，老板說管公司計劃的人很難找，這樣的人才很缺，為這個職位的人選感到很苦惱。公司通過網絡、獵頭等多種途徑去尋找過這方面的人才，都沒有成功。結果在后來的咨詢過程中，對計劃部經理進行了職位分析，發現這個職位的職責內容跨度大太，如果要勝任此職位，需要懂得生產計劃制定、制造、品質管理、5S管理、外協廠商管理、采購、財務、甚至法律等職能。而這個職位在公司的定位較低，公司的定位決定了此職位的薪水不可能太高。用一個不高的薪水，去吸引一個需要跨多職能的高級人才怎么可能做到呢？另外，市場上這樣的人就太少，甚至根本就沒有，太個性化了。公司用現有職位的職責去要求相應的任職者，是很難找到合適的人選的。后來在職位分析的過程中，將此職位的職責進行了拆分，就很好的解決了這個問題，任職者也很快找到了。

　　4、職責重疊和職責盲點

　　在對一個制鞋企業的咨詢的過程中，發現此企業原來在對員工工傷這一職責進行歸口時，規定行政部經理和人力資源部經理都要對員工工傷送治進行負責，以表示對此事的重視。而對工傷事故后續調查和處理卻沒有一個部門進行跟進，發生了職責盲點。導致在實際執行過程當中，在處理員工工傷這一事情過程中，經常會相互推諉，導致工傷員工貽誤，工傷事故不能得到有效處理等。只需一人管的多人管，需要人管的沒人管。

　　5、沒有考慮到具體任職者的能力，這一點是最容易被忽視的問題

　　因事設職，還是因人設職，這是一個爭論了多次的話題。依據筆者在咨詢工作中的實際觀察，認為因人設職還是普遍存在的。特別是在公司的中高層管理職位，更容易出現這種情況。比如有一個制造、出口貿易型的公司，在前任人力資源部經理離開后，發現這個公司的ISO質量體系維護和SA8000體系的管理總是存在很多問題。最為嚴重的是，在SA8000體系年檢的時候，竟然差一點沒有通過。通過職位分析后發現，原來ISO質量體系維護和SA8000體系管理的職責，本來應該放在品質部，但是因為原來的品質部經理對這方面知識沒有原來的人力資源部經理有經驗，于是將此工作一直放在人力資源部。新進的人力資源部經理根本不懂得公司ISO質量體系維護和SA8000體系管理體系的相關知識，也難怪這方面會出問題。這個時候，要具體考慮到任職者的相關能力，來對其職位職責進行相關的調整。這也從另外一方面說明了定期審視職位職責的重要性，特別是人員更替之時，顯得尤為必要。