曾任微軟中國公司人力資源總監的鄧康明來到阿里巴巴不過一年有余，就從人力資源副總裁搖身一變成了主管渠道與大客戶的事業部總經理。鄧康明的轉型，究竟是為了規避眾人所說的CHO（人力資源總監）之“天花板”宿命，還是阿里巴巴培養“獵犬”的必經之路，我們無從考證。然而，我們還是很有必要來說一說HR輪崗的是是非非。

　　輪崗內驅力：HR部門之戰略地位與HR經理之劣勢地位

　　在智力資本主導企業核心競爭力的知識經濟時代，時髦的“人力資源”迅速取代人事管理，從企業高層領導“傳話筒”的角色變成了CEO的戰略伙伴，如今，“人力資源”如日中天之勢為世人所矚目。然而，人力資源的火爆不僅沒有給HR經理帶來滾滾財源，而且極少有HR經理能夠突破頭頂的命運天花板，順利進軍公司的核心決策層，榮登CEO寶座的更是鳳毛麟角。

　　中人網發布的《2004中國HR薪酬調查報告》顯示：在企業的八大職能部門經理人薪酬排名中，HR的薪酬位居倒數第二，僅在行政之前，明顯低于市場、生產、研發、技術、銷售與財務。從2003-2004年最受尊敬的中國企業家名單和2004年度中國經濟風云人物名單中，我們也會驚奇地發現：他們之中竟然沒有一位曾經擔任過CHO！美國的一項調查也顯示了HR經理的升遷無門：在4000多個被調查企業的高級決策層中，擔任過營銷經理的占18％，做過財務經理的為40％，而出身人力資源經理的僅有1位。

　　低廉的薪金、黯淡的前程似乎與人本管理強勁的時代呼聲有些格格不入。其實，人力資源部門在現實的很多企業中仍然只是扮演著“服務”角色，其主要任務不過是像“搬運工”一樣執行企業戰略，與“參與企業戰略制訂”的理論角色定位還有相當大的差距。2005年某研究機構所進行的一項調查證實了這一點：僅有18％的被調查者認為HR部門已成為企業的戰略合作伙伴，而56％的被調查者認為HR部門在短期內不可能成為企業的戰略合作伙伴。

　　另外，人力資源管理不像搞市場開發那樣充滿挑戰與壓力，這讓HR經理比其他部門的經理更容易染上職業倦怠癥，失去激情與干勁，找不到未來的方向。在鄧康明看來，在跨國公司做CHO，你無法與鮑爾默、蓋茨、韋爾奇這樣偉大的人物親密接觸，你離真正的戰略還很遠，你甚至可以想象到你60歲時的人生是什么樣子。你生活在一個完全沒有想象力的職業圈中，你為你的未來感到窒息……無疑，鄧康明所說的絕不是個案，而是人力資源管理職業圈的通病。

　　在談到人力資源部門在企業中的定位時，一位工作多年的HR經理不無慨嘆地表明心跡：“在我們企業中，人力資源部只不過是一個制定規矩、維護規矩的輔助部門，HR經理也不過只是發揮橋梁作用，這種現實很難改變。” 他還指出，“在企業中，人力資源部根本沒有業績可談，如果說你的團隊管理很好，那也是因為老板給了你足夠的資源，是因為老板有眼光。無論是哪支隊伍業績出色，也并不是人力資源做得好，而是他的領導帶頭帶得好，領導有方。”

　　看來，HR經理要真正執掌發號施令的權杖還有待時日，甚至前途未卜。一位人力資源咨詢顧問指出：“目前HR部門工作內容的事務性、局限性，嚴重阻礙了HR經理的個人發展。”然而，HR經理盡管不能在沖擊CEO寶座的運動中與成績顯赫的業務經理相抗衡，但這不等于說HR經理不能通過“棄暗投明”來改寫自身的命運。正所謂“樹挪死，人挪活”，面對現實角色與理論角色的巨大反差，頭頂“天花板”的HR經理豈能不在心底吶喊：我要輪崗！

　　輪崗外驅力：HR策略之貴在執行與HR經理之虛無縹緲

　　難以贏取戰略伙伴關系，除了CEO不賞識之外，HR經理自身的不足也使其被排除在高層決策之外。不得不承認，由于行業的特殊性，各家公司的運作模式和方法不盡相同，如果不在某一行業里摸爬滾打幾年，而單純依靠HR的理論、知識、經驗是很難深刻理解公司的業務運作流程的。在這一點上，大部分業內人士持有類似觀點。

　　目前，很多企業的戰略目標已很清晰，然而執行力卻相當弱。稍作分析不難發現，由于不同部門職員的思維方式不同，思考問題的角度不同，從而導致部門之間協作乏力，使人們難以朝共同的目標前進�？瓢喑錾淼腍R很容易大談理論，雖然聽起來頭頭是道，然而卻很難與企業的實際運作流程實現對接，給人一種虛張聲勢的感覺。也許很多人都曾目睹過HR與業務經理探討績效考核或員工培訓之類的問題時，被某些業務經理有意挖苦、碰一鼻子灰的尷尬情形。很多業務出身的老總和高管也對HR經理不以為然，在他們看來，HR經理不過是些熱衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此話雖有些偏激，但不無道理。

　　眾所周知，企業存在的終極目的就是為了盈利。試想，如果HR談論的東西離企業經營的現實很遠，純屬理論說教，或者只是機械地移植其他企業的所謂經驗，高層經營者豈能接受？業務經理怎能不嗤之以鼻？難怪業務部門有的人會埋怨：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙啊！”

　　誠然，公司的制度規范確實要形成文字，需要HR來舞文弄墨，這也是規范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種管理文件所傳遞的信息和規則意識，并以此來指導自己的工作，提升績效，修正不足，而不是被華麗的辭藻和高深的理論搞得暈頭轉向。

　　在急劇變化的時代潮流中，HR的重要性也隨之凸顯出來，而HR要想真正在這種角色轉變中脫穎而出的話，沒有真才實學顯然是不行的。有專家建議，人力資源從業人員要改變自己的弱勢地位，必須切實提升自身的高度，不僅要培養HR專業技能，還要加強對企業業務流程與戰略的深刻理解。“如果在企業里有輪崗的機會，我是非常主張HR主動提出輪崗申請的。”一位HR從業者如是說。

　　我們姑且不去計較在現實企業中人力資源部門是否扮演了公司的戰略伙伴、文化代言人和咨詢顧問等角色，起碼在理論上應當如此。那么，HR要成功履行自己所承擔的神圣使命，首先必須深入全面地了解企業內部的現實需求和潛在需求，以避免出現“向和尚推銷梳子”的尷尬局面。正如鄧康明所說的那樣，“通過崗位互換，HR可以學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，才能真正地培養出系統思維的能力。”如果HR自命不凡，單純從人力資源的理論和思維定勢出發，企圖用時尚管理理念包裹的措施和方案來自欺欺人的話，那么疲于奔命的業務經理豈能不義憤填膺：讓HR輪崗去！

　　輪崗玄機：HR輪崗之藥到病除與HR輪崗之走馬觀花

　　在HR該不該輪崗這個問題上，人力資源管理顧問石明泉先生持肯定的態度，“輪崗不僅應該，而且應該輪得徹底。理由有三：其一，HR要成為企業的策略性伙伴，必須具備全面的知識和相應的技能；其二，HR本身的工作是變動的，應該時常尋找機會更新自己的觀念和知識；其三，在未來的發展趨勢中，HR專才應該具備基本的HR所有功能的專業理論知識和基本技能。作為輪崗，只要是自主性的，在有機會的前提下，不失為一種很好的辦法。”

　　HR該不該輪崗只是問題的一方面，企業實行HR輪崗的動機與策略才是評價HR輪崗功過的關鍵因素。阿里巴巴一直認為，“輪崗能為高潛質人才提供更大的發展空間和發揮創造力的舞臺，協助員工完成職業轉型及職業生涯的飛躍式發展，同時也對現有人才產生極大的激勵，讓組織充滿活力，留住企業關鍵、核心人才。”

　　另一方面，輪崗也有變相淘汰之神奇功效。對此，《中外管理》雜志社的曉莊撰文指出，“對于那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應企業要求，也可以讓他就此退出。”

　　然而，HR輪崗并不是百利而無一害。在談到HR輪崗的風險時，一位資深管理顧問指出，“HR輪崗比較適合于處于穩定期的企業，而且在輪崗前應對當事人進行充分的崗前培訓。若僅為輪崗而輪崗，其風險難以估量，企業（尤其是中小企業）應謹慎從之。”某房地產公司的HR經理也表達了自己的憂慮，“雖然我們有HR輪崗的傳統，但企業對此卻沒有系統的規劃與相應的政策支持，其實不過是走走過場而已。效果，誰能說得清？”“看著人力資源部的人天天在那里高談闊論就不舒服，真應該讓他們去輪崗做市場嘗嘗苦頭；但真的讓那幫只會動口不會動手的家伙來做，又怕他們制造出來的不是市場，而是混亂，還得讓我們來為他們收拾殘局。唉，真是雞肋！”該房地產公司市場部的張經理如是說。好一個雞肋，道出了HR輪崗面臨的尷尬。

　　一言以蔽之，不論是為自身發展著想，還是為了避免遭受業務經理的白眼，HR都需要輪崗，其關鍵問題在于，HR輪崗的目的是為了讓其切實執掌戰略管理的權杖還是僅僅為了讓其嘗嘗苦頭？企業對輪崗有系統的規劃與切實可行的方案嗎？公司上下對輪崗已達成共識了嗎？筆者以為，在沒有想清楚這些問題之前，還是不要輕言輪崗的好。否則，HR輪崗不僅會白白浪費企業的稀缺資源，而且會帶來一系列意想不到的后遺癥，重則還可能會使原本運作正常的企業陷入癱瘓。也就是說，HR應該輪崗不等于說HR輪崗一定就能取得良好的成效。所以，當務之急還是應該想方設法統一我們的思想，戒除制造時髦的怪癖，切實將先進的人力資源理念貫徹到企業經營管理的實際運作流程之中，上下齊心，在規劃、細節與執行上下苦功夫，還HR經理一個春天，也還企業一片安寧與光明！