西方國家的全球企業在跨國經營中人員配備的經驗表明，他們主要是從三方面來挑選和配備跨國公司的人員：1）挑選那些經過本國母公司教育和培訓，并且取得經驗的本國公民；2）挑選經過東道國的分公司或子公司教育和培訓，并取得經驗的東道國的人才；3）從第三國中選拔跨國人才。

　　那么，中國企業走出國門，應該采用何種方式來配備人員呢？筆者認為，為了保證中國企業走出國門的戰略意圖能夠在跨國經營中得到貫徹，在跨國經營的初期，由母公司派出熟悉母公司戰略與目標的管理人員到海外開展工作是可取的；隨著跨國經營活動的深入，可以保持海外經營單位的高層管理人員由母公司派出，而中下層管理人員則從東道國或第三國進行選拔與配備；待跨國經營活動成熟后，可以逐步實現人員配備的本地化或全球化。因此，對剛剛走出國門的中國企業來說，海外派遣經理人是其國際化生存的一個至關重要的環節。

　　有研究表明，全球企業海外派遣經理人員的失敗率非常高。Reyer Swaak估計，美國企業海外派遣經理人的失敗率約為25~50%，而更為糟糕的是，派遣失敗的平均成本高達200，000~2，100，000美元 .分析海外派遣經理人失敗的原因，筆者認為，既有技術與管理方面的原因，如錯誤的選拔標準、缺少明確的外派目的和培訓等；也有家庭與生活習慣方面的原因，如家庭成員的適應問題等。因此，提高海外派遣經理人的成功率，不僅僅是做好派遣人員的挑選工作，還要考慮所派遣人員在海外任職期間的支持和歸國后的安置等工作。

　　就海外派遣經理人的挑選標準而言，韋恩�？ㄐぬ岢鲂枰�考慮5個方面，即個性、技能、態度、動機和行為，而來自跨國公司的調查則表明，海外派遣經理人的挑選標準按重要程度排序為技術能力、專業經歷、人際技巧、國際經歷、家庭靈活性、在特殊國家的經歷、語言技巧等。這里，我們可以看到，全球企業所關注的是職業和國際經歷、技術能力等。

　　筆者認為，海外派遣經理人能否成功的一個關鍵在于所派遣的經理人是否具有適應不同環境的能力，而這種不同環境的適應能力顯然與靈活性、情感的成熟和穩定、文化適應力、語言與交流技能、智慧、積極性和外交技巧等有關。因此，筆者認為，中國企業海外派遣經理人的選擇標準可以包括：1）他們的道德、國際活動能力與專業知識和管理水平；2）他們是否具有冒險精神、樂觀的態度、扎實的基礎教育，是否能適應不同文化和自然環境；3）他們是否有各方面的成功經驗與失敗教訓；4）他們是否有很強的獨立自主的精神；5）他們是否有與外國人打交道的經驗，是否有與別人合作、與別人和睦相處的本領；6）他們是否有相信別人而且能夠取得別人信任的能力。

　　就海外派遣人員在海外任職期間的支持而言，筆者認為，這種支持既包括工作方面的支持，也包括家庭生活方面的支持。在工作方面，由于海外派遣經理人遠離母公司總部，很容易使他們認為自己被遺忘。因此，應該定期的互換信息，建立討論問題及計劃的通道，同時對其在海外工作中所遇到的問題給及時的解決。在家庭生活方面，充分考慮海外派遣經理人家庭的實際困難、配偶的職位、孩子的教育階段及適應能力等情況，并給予海外派遣經理人相應的資源和時間來處理家庭生活問題。

　　就海外派遣經理人的歸國安置而言，筆者認為需要做好以下兩項工作：首先是對海外派遣經理人的職業發展進行規劃。有研究表明，只有20~30%的海外派遣經理人表示外派工作對他們的職業有著正面的影響，而10~25%的海外派遣經理人在回國后的一年內離開了公司 .這表明海外派遣經理所擔心的因遠離母公司而影響到職業發展的問題確實存在，而這種擔心的存在勢必對海外派遣經理人的工作心態產生影響。解決之道便是對海外派遣經理人做好職業發展規劃，明確外派時間的長短、海外工作的職務內容和返任后的職務安排等。其次是做好海外派遣經理人歸國后的培訓。海外派遣經理人歸國也會存在著一個環境適應的問題，在海外工作三至五年，有些海外派遣經理人已經適應了海外生活習慣，回國后可能有不適應的情況，因此需要對歸國的海外派遣經理人進行歸國的文化培訓，幫助歸國人員及其家屬重新融入母國文化和母公司的環境中。