崗位壟斷有很多負面影響。首先是容易使員工本人產生職業倦怠。長期任職同一崗位，工作的重復性和熟練度容易使員工感到自滿，績效水平開始下降，官僚作風慢慢滋長，變得不容易溝通、合作。

另外，崗位完全由一個人掌控，容易造成組織對員工的過分依賴，一旦員工休假離開崗位或突然離職，對工作的接續將造成很大的麻煩。如果是關鍵崗位，其影響可能會非常嚴重。

那么，如何有效防治崗位壟斷，避免不良影響呢？試試這“五味藥”吧。

第一味，崗位輪換。在許多大公司，定期輪換崗位已成為一種制度，崗位輪換不僅可以防止崗位壟斷，更有不少積極影響：解除職業疲勞，提高員工工作的新鮮感和積極性；消除誤解，增進部門或崗位之間的相互理解和合作；多崗鍛煉，使員工全面了解企業業務，開拓視野，培養復合型人才和后備人才，做到崗位工作一個人做，兩個人會，三個知道；同時，崗位輪換還能有效避免思維僵化，給團隊帶來新鮮血液，利于創新。

崗位輪換，可以在分公司之間、各部門之間以及本部門各崗位之間；可以先在相似崗位之間輪換，再在不同崗位之間輪換；可以開放式輪崗，不再循環回來，也可以封閉式輪崗，一定周期后再輪回來。但崗位輪換應遵循用人所長、充分溝通、合理流向的原則。

第二味，職業生涯規劃。根據組織發展和員工需要，對員工的崗位晉升路徑圖作詳細說明，明確崗位晉升的標準和條件，形成崗位與崗位之間的交叉滲透，構建員工之間的績效合作伙伴關系和崗位之間的管理鏈，鼓勵相關職位的員工互相合作，互相幫助。同時，組織員工進行職業生涯規劃，把晉升路徑及工作標準告訴員工，可以讓員工對自己更加了解，對未來更有信心，確定未來努力的方向。

這樣一來，員工相互之間會主動交流工作，可能你不用告訴員工該怎么做，他們自然會根據晉升路徑圖主動與上一職位的員工搞好關系，積極獲取上一職位的信息。同時，上級也會注意培養自己的繼任者，將本崗位的相關信息與他人分享，為晉升做好各種準備。

第三味，接班人計劃。很多世界500強企業從CEO從上任伊始便著手接班人計劃，如美國GE、IBM、P&G等。特別是近來年，高管突然離職或暴病身亡現象越來越多，給企業經營管理帶來危機重重，引起更多企業重視接班人計劃。

對企業總裁及其他關鍵崗位進行接班人儲備或配備副手的同時，可以將后備人才的培養納入主管的績效指標，或作為其本人晉升的必要條件，或通過設立“伯樂獎”等辦法進行鼓勵，確立上級對下級的培養責任，將培養責任融入到日常的工作當中，使績效合作伙伴關系得到穩固和發展。這樣，一方面使更多的員工參與到重要職位的工作中去，化解頂梁柱崗位壟斷的危機，便于繼任者順利接手工作，另一方面也便于員工提前做好晉升準備，使得職位晉升順其自然。

第四味，團隊作業。團隊作業是指由數人組成一個項目小組，共同完成一項工作的作業方式。相互協助的團隊作業，最大的優點是尊重人、信任人，鼓勵更多的人參與到工作中來，出謀劃策，自主管理。

團隊作業，不僅可以吸引更多員工關心、理解、支持某項工作，更充分發揮每一個參與者的特長及能力；而且可以使員工相互了解各崗位的工作內容，培養員工一專多能；同時還可培養員工團隊合作的習慣，增強團隊合作意識。尤其在某一部門內部，有更多的機會和條件開展團隊作業，組織全員有意識的參與到與本部門其他工作中去，了解本部門所有崗位的工作內容和信息，掌握相關的工作技能。

第五味，知識管理。知識管理是對企業管理過程中顯性和隱性知識的學習、沉淀、分享與運用，涉及到企業生存發展的所有方面：供應商、客戶、生產、運營、營銷、財務、人力資源等等，包括工作筆記、文件檔案、制度流程、成功與失敗的案例等各類與工作相關的信息。

在知識管理中，可以對企業知識、經驗和成果進行積累和傳承，形成工作手冊、案例手冊、制度流程匯編等知識管理的成果，將工作的關鍵信息資源及重點、難點、節點以書面形式記錄下來，保存下來，告訴將來本崗位的工作人員如何開展工作。這樣，不僅便于部門、員工之間更好的進行交流、借鑒，減少今后在各項工作中重復探索的時間和成本，有利于各崗位員工在職培訓的針對性、實效性，更快的適應崗位工作要求，為企業不斷積累知識財富。因而崗位壟斷也就失去意義。

當然，治理崗位壟斷的辦法還很多，仁者見仁，智者見智。但上面這五味藥基本上都沒有副作用，不至于產生遺留問題，相對來說，療效甚好。所以，大膽服用吧！