雇員流動成本（Employee Turnover Cost）是指由于雇員自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）終止與企業雇用關系以及企業為替換該雇員過程中所發生的一系列直接（有形）和間接（無形）的費用。雇員流動成本是目前多數企業在管理過程中狹義理解的一個概念，是企業忽略分析和需要改進的一個重要方面。缺乏對流動成本的理解和重視，必將對企業帶來巨大的經濟利益損失。

　　下面我們來看一下目前對雇員流動成本認識上的一些現實。

　　現實一： 大多數企業將雇員流動成本狹義地理解為離職成本（離職雇員流動的現金成本）或替換成本（即招聘廣告費用）等有形成本，而忽略了與此相關的其他成本，特別是雇員流動導致企業生產率下降等的無形成本。事實上雇員流動的無形成本遠遠高于雇員流動的有形成本。

　　現實二： 大多數企業的中高層經理在討論或分析雇員流動尤其是雇員自愿流動時，往往只想到企業當前人力資源的損失或流失，而忽略或低估雇員流動對企業造成的特殊經濟損失以及雇員流動對企業造成的中長期的影響。

　　現實三： 企業管理人員犯的一個通病是他們往往不相信現有雇員是能夠進行培訓和開發以達到企業發展的要求，但確信新招聘的雇員是具有超凡能力的，因此，人們往往會發現這些公司的高層管理人員不情愿對現有崗位雇員支付有競爭性的工資，而情愿對新進的陌生雇員支付比原崗位雇員資高出30%-50%的工資。這是導致目前部分企業雇員流動率偏高從而導致企業雇員流動成本不斷攀升的一個重要原因。

　　現實四： 目前幾乎沒有一家企業在年度預算中包含完整的雇員流動成本（有形和無形）預算，而僅僅包含招聘費用、雇員離職經濟補償等部分有形成本預算。

　　現實五： 企業中絕大部分的中層經理對于本部門雇員流動成本包括有形成本漠不關心，因為有形成本往往是人力資源部的預算范疇。

　　現實六： 大多數企業的中高層管理人員沒有意識到雇員的流動成本已成為當今企業管理中的一個黑洞、底線利潤的一個無形殺手。

　　現實七： 大多數企業人力資源部門已計算雇員年度或月度的流動率（Employee Turnover Rate，當然對雇員流動率的計算存在很大的差異），但由于本身缺乏對計算雇員流動成本重要性的認識，不清楚雇員流動成本的具體構成、流動成本的模型和計算公式等因素，沒有能夠計算或完整計算雇員流動成本，尤其是無形成本。

　　現實八： 大多數企業的人力資源部沒有對雇員流動投入回報（Return on Investment-ROI）作系統分析，“有空缺就補上”的現象十分普遍，沒有對流動的原因和成本作系統的或深層次的分析或采取相應的對策。

　　那么，企業從一個雇員的流動開始到替換結束的整個過程中究竟需要多少成本呢？根據行業、學術團體以及咨詢機構的研究表明雇員的流動成本存在較大的差異，這主要受具體的崗位、行業、地區、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。我們來看一下國外的一些統計資料。

　　。 根據William M. Mercer 1998年就雇員流動的調研顯示，參加調研公司中有55% 的公司預計雇員的流動成本為人均10，000美元， 有10% 的公司預計雇員的流動成本為人均40，000美元。

　　。 根據Manchester Consulting 1998年的研究發現，有65% 的公司雇員流動成本為每人1，000-10，000美元，有10%的公司雇員的流動成本每人超過20，000美元；

　　。 根據美國飯店和汽車旅館協會1997年的報告， 飯店的年平均流動成本高達631，400美元

　　。 根據“人力資源聚焦/HR Focus”雜志1996年的報道， 許多快餐公司替換一位職員的成本為500美元，替換一位經理的成本為1，500美元；卡車工業每替換一名司機的成本在3，000-5，000美元之間；保險公司每個招聘的平均成本為35，000美元左右；

　　。 根據CEL & Associates 2001年的報告，替換一位助理經理的成本為11，333美元。

　　。 根據The Resource Development Group 的報道，替換一位年工資收入18，000美元的客戶服務代表的成本可高達58，000美元；

　　。 根據國外最近的一篇報道，招聘一位高級管理人員的直接招聘成本就達到250，000美元；

　　上述的這些成本只是整個雇員流動成本中的有形成本，僅是冰山的一角，還尚不包括隱藏在水面下的一塊巨大的無形成本。

　　那么上述這些成本是怎樣計算出來的呢？無形成本又是怎樣計算的呢？要回答這兩個問題，我們必須先了解雇員流動總成本和流動成本模型，再了解流動成本的計算公式。

　　雇員流動總成本

　　雇員流動總成本一般是指雇員流動過程中發生的成本之和。它相當于離職雇員全年工資收入和福利成本相加之后再乘以根據具體崗位確定的損耗率（Attrition Rate） .那么福利成本和損耗率又是多少呢？我們來看一下國外的一些統計資料。

　　。 根據Advantage Hiring的 Pat Hauenstein 的假定， 雇員流動成本大約是離職雇員全年工資收入的25%，加上公司為離職雇員支付的福利，福利占離職雇員全年工資收入的35%.但這個估計是十分保守的。

　　。 根據Robert Gately在其“雇員流動成本/Cost of Employee Turnover”一書中應用的流動模塊，作者同樣宣稱，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25% 左右，加上公司為離職雇員支付的福利，福利占離職雇員全年工資收入的30% 左右。

　　。 根據Barbara Ettore（1997） 在其著作Employee Retention： Keeping the Cream 一書中預計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%.

　　。 根據美國勞工部（The US Department of Labor）的預計，替換一名雇員的成本將達到一名新招雇員全年工資收入的三分之一（33%）。

　　。 根據美國管理學會（AMA）的報告，替換一名雇員的成本至少相當于其全年工資收入的30%， 對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。

　　。 根據The Saratoga Institute1997年的預計，雇員的流動總成本為離職雇員全年工資收入的100-200%；

　　。 根據William Bliss of Bliss and Associates 2000年的報告，如果考慮所有的流動因素，雇員流動總成本至少達到離職雇員全年工資收入的150%.

　　。 根據William G. Bliss的報告，在管理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達離職雇員全年薪酬的200%——250%.

　　從以上資料我們可以看出， 企業（主要為美國企業）為雇員投入的福利成本一般相當于雇員全年工資收入的30% 左右，損耗率范圍是在25%——250%之間。但由于缺乏對流動成本的細分，這些估計是十分粗略的，又是十分保守的，因為上述流動成本的估計并沒有完全計算企業就雇員的離職、職位空缺、替代、生產率或學習曲線損失以及培訓等方面的投入。根據Fitz-enz，1997的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內，那雇員流動成本將高達離職雇員全年工資收入和福利成本的兩倍。

　　流動成本模型

　　上述流動總成本的計算方法是十分基本和簡單的。雖然這些方法可能在一些類別上依據了對成本的估計，但這樣的估計結果會因依據的工資收入差異而產生差異。而流動成本模型（Turnover Cost Module）使用成本類別，通過對成本類別的細分來產生差異，這樣的差異反過來又提供更精確的流動成本結果。下面就流動成本的五個模型作一簡單介紹。

　　模型一：The Advantage Assessment模型/The Advantage Assessment Model

　　由Advantage Assessment， Inc.提供。該模型主要采用了離職雇員數和這些離職雇員的全年工資收入。另外，要提供每個空缺崗位的應聘人數和每個空缺崗位面試的候選人數。最后該模型還使用整個企業內的雇員總數。

　　模型二： Sorensen & Jones 模型/Sorensen & Jones‘Model

　　由Sorensen（1995）和Jones（1999）建議的一個計算雇員流動成本的相似模型。該模型包括三個基本成本類別：

　　1）雇傭成本 2）培訓成本 3）損失的生產率成本（指新雇員和離職的雇員之間工作績效差異而導致的生產率下降。）

　　模型三：People Sense 模型/People Sense Model

　　由People Sense 公司提供。本模型包括了模型二中的三個基本費用類別， 同時增加了空缺成本（Vacancy Cost）這一類別。本模型要求提供離職雇員的全年工資收入和福利，福利為離職雇員全年工資收入的25%.企業內的雇員數也必須提供。

　　模型四：Casico 模型/Cascio‘s Model

　　Cascio模型說明了四種成本類別：1）離職成本 2）替換或招聘成本 3） 培訓成本 4）學習曲線損失（指新雇員的生產率未必經常低于離職雇員的生產率）

　　模型五：綜合模型Comprehensive Model

　　綜合模型是根據多個作家以及公司（Bliss； Fitz-enz， 1997； Pinkovitz， Moskal， & Green， 1997； Fitz-enz， 1998；Brown， 2000）的描述綜合而成。本模型要求在計算雇員流動成本時必須包括終止/離職成本、雇傭成本、職位空缺成本、學習曲線損失和培訓成本。

　　流動成本計算公式

　　以上五個模型尤其模型四和五能較全面反映出計算雇員流動成本時要用到的主要成本類別。在此基礎上，我們可以得出以下兩個流動成本的計算公式。

　　公式一：流動成本 = （離職雇員的全年工資收入 + 企業投入的福利成本）X 損耗率

　　公式二：流動成本 = 離職成本 + 崗位空缺成本 + 替換/招聘成本 + 培訓成本 + 損失的生產率成本 – 節省的成本。

　　公式一是依據上述的流動總成本概念建立的。 在公式一中，損耗率要根據具體的崗位來確定。根據上述資料顯示，損耗率在離職雇員全年工資收入和福利成本之和的25%——250%之間。 對于公式中的福利成本，中國國內三資企業為雇員投入的福利成本相當于雇員全年工資收入（不包括獎金或傭金）的60%左右。應用公式一雖然方便簡單，但計算出的流動成本受工資和損耗率的影響會顯得比較粗略和籠統。公式二是依據流動成本模型概念建立的。由于公式二對流動成本進行了成本分類，并在成本分類背后又有具體的細分科目，為此得出的流動成本要比公式一精確和具體得多。

　　為更好理解流動成本對企業底線利潤的影響， 我們來看一個用公式一計算出來的實際例子。

　　上海某外資銷售公司，去年共有銷售員350人左右，銷售員每人年均工資和年均傭金分別為35，000元和40，000元，公司當年投入的福利和保險成本人均20，000元（僅以年均工資為繳費基數的55%）。該企業的雇員流動率在22%，如果將銷售崗位流動的損耗率設定在150%， 那么，該銷售公司全年的流動成本如下：

　　人均流動成本=（35，000元 + 40，000元 + 20，000元） X 150% = 142，500元全公司流動成本：142，500元 X （350人 X 22%） = 10，972，500元

　　如將傭金一并作為福利的繳費基數和流動成本的計算范疇， 該公司全年流動成本達到1，343萬元左右，而實際上該公司的年度招聘預算大約在70萬元。 其他部分有形流動成本僅體現在培訓費和差旅費等科目里。該公司的高層管理人員絕沒有認識到公司的流動成本一年高達1097萬元左右。

　　由此可見，企業的雇員流動成本已成為企業人力資源管理中的一個黑洞，也是企業中存在的一個最昂貴的問題。它正在不斷吞噬著企業的利潤，削弱企業的競爭能力，影響雇員的士氣和企業的生產率，是企業利潤的無形殺手。因此，計算和分析雇員流動成本對企業來說是具有十分積極和重要意義的。當然，在分析企業流動成本的同時，我們不應否定企業雇員適當的流動對企業產生的積極意義，尤其當企業流走一個不受歡迎的雇員后引進一個高素質的人才，這樣的流動必將對企業產生積極的效應。所謂的“鯰魚效應”、“引進一匹狼，帶出一群羊”，必將會增進雇員之間的競爭意識、自我學習意識，從而增強企業的競爭實力，促進企業更好的發展。