通過對公司離職員工的訪談，我們總結出當員工認為自己在企業中的個人發展“停頓”的時候更不容易被激勵，而更傾向于選擇跳槽。而從另一方面來看，如果企業中很多職位處于與某某人密不可分的關系，那企業的風險也就已經暗藏其中了。怎樣讓員工在企業內部就能有效流動起來，形成“活水”呢？崗位輪換是其中的方法之一。

　　員工輪崗也是知識分享的過程

　　如今，很多成功的大公司如摩托羅拉、西門子、愛立信、柯達、海爾等都已經建立了在公司內部或跨國分公司之間的崗位輪換制度，還有許多公司把它作為員工發展戰略的一部分去實施。

　　研究發現，崗位輪換制度在日本的企業比較普遍，也比較成功。如愛普生進入中國初期，就將人才的本地化列為了公司發展的首要任務，并采取了“輪崗制”等獨具特色的管理方法實現人才的本地化。愛普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次，這樣長期堅持下來，公司的員工從不同的角度加強了對公司業務和企業文化的理解，提高了整個公司的效率并形成了非常強的凝聚力。

　　日本馬自達公司也是一個很好的案例，馬自達公司曾經把下崗的汽車設計人員輪換到直銷崗位，推銷自己企業的汽車。后來統計分析發現那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。因為這些人對技術有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉以后又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設計非常有幫助。還有就是在不同地域內進行崗位輪換，以增強員工對不同文化和公司戰略的理解。還有，對于要招收大學畢業生的企業，在實習期間（或之后）安排崗位輪換可以幫助企業更好地根據學生的專長找到其在公司中的位置。

　　興奮劑的副作用

　　崗位輪換可能產生很多問題。首先表現在成本上，成本直接決定于被輪換者在新崗位上的學習曲線，其中還包括時間、培訓成本以及被輪換者在新崗位上產生錯誤所帶來的成本。其他可能產生的成本有用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產生的成本，另外還可能增加各部門的運營成本及人員的管理成本，以及被輪換的員工由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。

　　其次，在過程控制上，企業由于缺乏有效控制手段會出現短期甚至較長一段時期的混亂局面。具體表現為缺乏評估或評估不力，員工的崗位輪換太勤／慢，如果崗位輪換沒有正確運用，在激勵員工方面會適得其反。崗位輪換可能會加重工作負擔，從而降低工作效率。

　　而且，被輪換的員工可能不愿意被安置在和他（她）風格不同的部門。被崗位輪換的員工通常不會在新崗位中被委以重任，因為人們會有一種“他（她）反正在這里呆不長”的思想。

　　再者，由于崗位輪換機制沒有與公司的總體人力資源管理機制結合起來，使得它缺乏獎勵力度。具體表現在崗位輪換后，缺乏相應的晉升／加薪制度，對于努力發展和培養員工的管理人員沒有獎勵制度。最后，它在實際操作中還表現出其他難以操作的特性，如企業缺乏正確的員工選拔標準，對于要輪換的崗位缺乏正確的評價，管理人員有時會根據自己的喜好選拔員工等。

　　量身定做配套執行

　　很多崗位輪換失敗的原因是因為沒有一個詳盡的計劃作指導，或在整個崗位輪換的計劃中忽略了員工的發展。如果企業人力資源部門可以建立一套有競爭意識的崗位輪換制度（把崗位輪換作為激勵和晉升的一種手段），要求所有希望進行崗位輪換的員工必須提交正式申請，會有助于員工更好地變現自己。

　　我們認為崗位輪換的成功需要具備以下因素：它有具體的、可量化的標準和考評系統；它要同其他人力政策共用發揮作用；它要根據公司自身的要求和業務的需求來“量身定做”；它更關注員工的核心競爭力；管理人員和考評人員經過認真的培訓；指定明確的目標和發展方向；它和獎勵機制掛鉤；避免在公司薄弱的部門間進行崗位輪換等。

　　對正在或將要進行崗位輪換制度的企業，我們應該提示的是，企業要把崗位輪換作為公司培訓與職業發展的一個重要組成部分來執行，并要清楚地認識到在崗位輪換需要發展和培養員工何種技能。崗位輪換制度不僅可以用于專業和管理崗位，還可以用于其他多種工作崗位；不僅僅適用于老員工，還適用于新員工。