對于大多數企業經營者和領導者而言，聽到不同層級的員工抱怨是很正常的一件事。但在企業經營到一定階段，尤其是即將進行變革的時候，抱怨及不滿充盈于耳。經營者和領導者會發現，這些負面情緒就象傳染病菌一樣，飛速散布……抱怨及不滿情緒彌漫企業內部，整個企業處于躁動不安、士氣低落的境界。而且這些抱怨的情緒集中在類似薪水低、獎金低、加班費不夠、以及工作時間太長，工作太累、只有懲罰沒有獎勵、內部分配不均等問題上。
 

　　對此，許多的經營者和領導者頭痛不已。面對企業出現的消極情緒是否必須通過增加薪金、減少工作時間、更多的提供獎金以及改變內部分配機制來進行遏制？但大多數時候的實際情況是，企業根據員工反應最多的問題及看似最需求的方面進行了調整，例如大幅加薪或縮短工作時間，而不滿的消極情緒并沒有得到改善。企業一方面增大了經營成本，另一方面并沒有得到業績及滿意度的提升。企業經營者陷入一個怪圈，明明已經盡量滿足了廣大員工的需求，可并沒有達到預期的效果，問題究竟出在哪里呢？

　　員工關心的實際問題是不是我們所聽到及了解的？還是有其他層面的我們不清楚的需求呢？

　　在進行企業管理咨詢的過程中，我們引入激勵因數調查問卷的形式，對員工的需求進行了科學化、系統化的分析研究。在調查問卷中，我們羅列了19項不同的需求內容，以及5種不同程度的選擇。同時對需求的重要度排序、任職者崗位分類、年齡、性別、學歷、如司時間的長短、在本系統工作時間的長短等各種因數進行了采樣。

　　在對大量原始數據的分類、分析、研究后我們發現，企業出現的某些抱怨及不滿，并非表面浮現的那樣簡單。我們經常發現抱怨最多的問題，并不是排列在需求程度前列的問題。在我們近期所做的一個項目中，通過第一、第二、第三首選因數的綜合統計并從集中度上分析得知，公司員工廣泛、而且集中關注的激勵因素排列前八位的需求依次是：脫崗培訓、在職培訓、加薪計劃，有興趣的工作、參與決策、表揚認可、榮譽稱謂以及自主權。在這八種需求中，只有一項涉及薪金，而且排名在第三。這不得不引起我們及管理者的思考。

　　這里必須引入管理學的一個概念，即赫茨伯格(Herzberg)的雙因數理論。通過員工對其工作感情的各種因素的資料研究，表明存在兩種性質不同的因素。其中一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續體中。和馬斯洛、麥克利蘭的理論一樣，雙因素理論的重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。

　　第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就。

　　第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。

　　很多時候，員工的滿意和不滿意并非共存于單一的連續體中，而是截然分開的。這種雙重的連續體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

　　這種情況在我們的調研分析中也得到了充分驗證，排列在前八位的需求中，有七項屬于激勵因數，而只有一項涉及薪金，即保健因數，而且排名在第三。

　　諸如出色地完成任務的成就感之類的內在因素則在很大程度上屬于個人的內心活動，組織政策只能產生間接的影響。例如，組織只有通過確定出色績效的標準，才可能影響個人，使他們認為已經相當出色地完成了任務。企業的粗放或不合理績效考核方式及政策，會極大的挫傷員工的工作積極性，員工對激勵因素的不滿往往通過對保健因數的抱怨表現出來，這就是管理者經常聽到表象的抱怨聲。

　　如果企業的經營者不能詳細了解及仔細分辨員工的不同需求，以及需求的強烈程度及集中度的話，僅僅依靠對工作條件和薪金等外在保健因素的改善，并不能提高組織的績效及員工的滿意度，達成企業的長期戰略需求。

　　在對激勵因數的問卷調研后，我們可以清晰的發現企業內不同層級、不同部門、不同年齡、不同性別員工需求的集中度。各級管理者要充分了解和利用員工的激勵點，提高工作效率，調整企業管理重點，有意識的滿足員工廣泛關心且集中度高的需求，達到組織整體績效的提升以滿足戰略發展的需要。同時，要將激勵性因素列為管理者日常工作改進中主要的關注點。

　　此類激勵因素調查，在企業中還應該長期進行，以便及時和把握員工的激勵因素變化，為管理者提供針對性的管理依據。