對于MBO爭議，郎咸平依然堅持自己的觀點，即中國在法制化未完善前，一切MBO都應該停止。他談到管理團隊激勵時認為，可以通過職業經理人團隊的市場化達到目的。聘請職業經理人來管理國有資產，應根據能否使資產增值的標準來評估業績，業績好高薪獎勵，一年2000萬元或更高都沒問題；不行，就直接下課。

　　據觀察，在很多時候我們把MBO與高管激勵聯系在了一起。

　　企業薪酬與激勵問題專家鄭培敏日前接受記者采訪時稱，“我國越來越多的上市公司建立了管理層激勵機制，目前實行股權激勵的有60余家，有的實行股票增值權或虛擬股票期權，有的實行股票期權，有的采取職工持股計劃，當然也包括MBO.”

　　為什么把股權出售給管理層而不是中小投資者？有一種觀點認為，這是對管理層長期經營“勞苦功高”的回報。在西方，MBO作為杠桿收購的一種形式，僅僅是企業進行重整或反收購的一種特殊方式。而在中國國內，MBO被看作使國有企業達到產權明晰和有效激勵的基本目標。擁有企業股權，從而擁有企業的控制權和企業利潤的分享權是對管理層最有效的激勵之一。

　　可事實上，把MBO與高管激勵掛鉤并不適合，甚至可能成為高管“侵吞”公司的“假面舞具”。

　　首先，以MBO實施高管激勵，代價可能很大，激勵效果卻未必如愿。郎咸平有過質問：“國企有哪個老總可以比GE的杰克&韋爾奇更能干？他退休后也僅有1億多美元，國企老總憑什么拿走一家公司？”顯然，因為激勵高管而索性把公司控制權“送”給高管，其激勵成本與代價實在太大了。國有企業經營業績與高管的努力密不可分，但也不是絕對的。更何況激勵還可以采取其它手段，對國企保值增值的效果可能遠勝于MBO.

　　把MBO與高管激勵掛鉤，還有一點可能，就是難以避免高管將國有資產“轉換”成囊中私物。所謂激勵，必須與經營激效提高掛鉤，否則對企業的意義不大。不在乎經營激效提高的MBO，與其說是高管激勵的一種手段，還不如當作國有股權退出的一種渠道。實施MBO與其它激勵方法，存在顯著的差別。

　　從表面上看，MBO可以激勵高管提高經營績效，因為企業控制權落入高管囊中，高管沒有理由不把自己的企業經營好。但倡導MBO與高管激勵掛鉤的人士有沒有想過，高管可能更多想到的是通過MBO來獲取公司控制權，而不是使公司業績得到提高。因為，從打工意義上的高管到擁有控制權的高管，此時的控制權已經給高管帶來個人利益的極大增值。而由經營績效提高帶來的收益，對實施MBO后的高管來說，居于相對次要位置。由此可以認為，MBO對高管的首要刺激作用，是拿到公司控制權，而不是提高企業的經營績效。退一步講，即便公司業績從此走“下坡路”，其高管也早已通過MBO獲得了利益增值。

　　高管激勵應與經營績效提高掛鉤，評估與考核則應以新增利潤和資產增值為依據。企業給高管的薪酬首先應達到一定的市場水平，與同行業同等規模的企業不能差距太大。否則，若薪酬缺乏競爭力，難免導致高管的工作效率及主觀能動性“打折”。郎咸平認為的“業績好高薪獎勵，一年2000萬元或更高都沒問題”。這實際并不夸張，給予高管高薪酬總比送給他們一個公司劃算。更何況，高薪獎勵以經營業績好為前提，而實施MBO則無法保證實施后的企業業績好與壞。

　　激勵高管就要把高薪獎勵與業績“捆綁”，將薪酬中的部分作為變動薪酬，新增利潤的多少與變動薪酬的高低成正比。同時，對高管必須有敬業條款的約束，規定變動薪酬中的一定比例，須等到離職后的若干年才能兌現。這樣對高管可起到長期激勵與約束的作用，而不像MBO那樣“一錘定音”。