管理咨詢中采用多種研究方法，從簡單的對比分析到抽象概括、推理總結；從數據分析到圖標表現；從文字描述到模型分析。其目的無非就是為了使論證更加嚴密，分析更加科學理性，結論和建議更加有指導意義。本文介紹的主要研究方法有六種，分別為：1、對比分析法：將A公司和B公司進行對比、2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內部因素評價模型（IFE）分析、4、s
wot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。

　　具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結構上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發掘出這些差異背后所蘊含的管理學實質。企業管理中經常進行案例分析，將A和B公司進行對比，發現一些不同。各種現象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現象分析背后的管理學實質。所以說，只有表面現象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。

　　外部因素評價模型（EFE）和內部因素評價模型（IFE）分析來源于戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都要受到周邊環境的影響，這里的環境是廣義的環境，不僅指外部環境，還指企業內部的環境。通常我們將企業的內部環境稱作企業的稟賦，可以看作是企業資源的初始值。公司戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發展。

　　由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅并存。公司如何趨利避險，在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規避風險，對于公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創新變革的能力，決定著公司是否有可持續發展的潛力。公司的內部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰略制定和戰略發展中不可或缺的重要部分。

　　一個公司制定公司戰略必須與公司文化背景相聯。內部可控因素可以充分彰顯出公司的優勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發揮自身的競爭優勢，確定公司的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合加權分析（借助外部因素評價矩陣[EFE]以及內部因素評價矩陣[IFE]），確立公司長期戰略發展目標，制定公司發展戰略。再將公司目標、資源與所制定的戰略相比較，找出并建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略（借助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰略矩陣），通過定量戰略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰略的吸引力總分數的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調度），并有效地實施戰略，最后是對已實施的戰略進行控制、反饋與評價。這是最后一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰略的挫敗很大部分是在實施戰略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績效考核標準所導致的。充分與及時的反饋是有效戰略評價的基石，在快速而劇烈變化的環境中，公司的戰略經受著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現行戰略與實際的目標實現進程，公司現行戰略在變化的環境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰略策略等問題。

　　所謂的三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰略、集中性策略、低成本策略。

　　差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。公司形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講公司可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。公司采用這種戰略，可以很好的防御行業中的五種競爭力量（后文有介紹），獲得超過行業平均水平的利潤。