結交了全國各地的HR朋友，通過網絡一起探討學習。有的HR 主管抱怨說：我們中國人壓根不適合做績效考核，德、勤、績、能的考核完全被中國人事化超重的人際關系所破壞和制約；有的HR主管抱怨說：HR無戰略地位，無權利，受壓太大，工作無從開展，企業不重視；小憂認為：大部分企業的HR還是事務處理，頭痛醫頭，腳痛醫腳。因缺少人員我們就去招聘；因部門工作不順利我們就使用績效考核來調動大家的積極性；因員工工作技術或工作形態不積極等問題我們就去做培訓；當然大家的問題都是現實而客觀的。溝通問題、戰略問題、壓力問題、方針問題；等都是我們在實施工作之前力資源管理者需要解決的前提問題。地基都沒有打好，如何建筑高樓大廈。如果這些問題解決不了，我們的工作將不會有根本的轉變，我們的工作將不會走的健穩，不會走的長遠。人力資源管理者的地位將不會在企業有根本性的轉變。當然我們的前途也就可想而知。

　　第一部分：人力資源概念的內涵和外延；

　　經過人事－人力資本－人力資源幾個階段的發展。而今的人力資源以能夠最佳組合 人力、物力、資本等企業元素，從而保證企業的良性循環。由以前的企業事務后臺服務地位上升到企業戰略前臺管理地位。HR的發展是人事事務向人力資源發展，人力資源向戰略性人力資源發展。人力資源包括六大模塊：規劃與招聘、培訓與發展、績效管理、激勵、薪酬與福利、安全與福利。六個模塊相互關聯，不可分割。其實個人一直堅信貫穿HRG的一條主線 績效管理 ：績效指標的確立源于企業戰略的現實、明晰�？冃Э己说慕Y果將關聯其它各模塊的運作和開展。但績效的前提則是企業戰略與目標規劃。也就是說hr在開展部署工作之前需要這個明晰清楚的方向性和計劃性的東西。 所以說：沒有 戰略 就沒有 績效，沒有 績效就沒有 HR ， 有戰略就要實施，實施結果的評測就是績絞 。有了 績效 才會有完善可行的招聘 、培訓 等。這樣HRG 才能進入良性循環 。HR 不是六個模塊的獨立而是一個整體 。戰略是根據企業的最高目標制定的，HR的戰略是為了實現企業最高目標而要形成的計劃。

　　小憂認為：在現階段企業中期待和奢望的人力資源等同于戰略性的人力資源。什么是戰略性的人力資源：看過很多戰略性人力資源的概念，搞的人力資源管理者云里來霧里去，不知所云。人力資源管理活動的目的是實現組織目標，戰略性讓人力資源管理者把人力資源工作提升到戰略的地位，就是系統地將人與組織聯系起來，建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。下面：小憂將用一個具體的人力資源運作流程來說明這個概念：

　　第一步，我們在開展工作之前要為我們的人力資源管理奠定好地基；

　　個人認為在進行人力資源之前必須有一定的企業基礎：明晰的企業戰略（必備條件）； 成熟的企業文化的（充分條件）、充分的人力資源培訓講座（hr）。在這些基礎如果都能具備的情況下。我們來開展的話。將會非常順利。

　　第二步：績效管理的實施

　　1、企業目標和戰略目標的分解；

　　企業戰略和目標（年度目標）－部門目標－員工個人工作任務或目標－工作分析－職位說明書

　　2、績效管理的實施和進行；績效管理：績效指標的形成－進行績效考核－績效結果；

　　績效考核方式多樣，KPI、平衡積分卡、360度。個人認為只要基礎做好了，確定一種考核方法，第一做好工作開展前期的培訓工作（如高層管理、主管和組長培訓）；第二客觀、具體的確定考核指標（最好能做到指標定量化）；第三確定和落實績效考核者（不一定要放在全由主管層來做，也可讓員工相互考核，主管監督。部門分化）；第四：績效考核結果一定要公平、公正、客觀�？己私Y果不僅可以激勵員工，更是人力資源其它工作的參考依據。

　　3、由績效結果做為其它工作開展的參考標準，進而開展 招聘，培訓、激勵、薪酬等其它模塊的開展。

　　績效結果的應用主要包括（員工工作業績－薪酬設計、激勵、安全和福利）績效考核結果應用之一當然是通過薪酬與業績掛鉤，調動員工積極性；（技術改進、道德規范問題－培訓）績效的結果勢必會反映部門的工作進展和完成情況，任務不能完成或存在技術等其它問題的要進行培訓；（部門目標完成率、部門發展規劃－招聘）因為績效指標是以企業戰略為參照物和目標，所以能夠反映出企業和部門架構等存在的人員不足等情況，所以期結果可以運用到招聘方面。

　　關于HR 需要企業戰略的說明：

　　我們hr 要的僅僅是企業的戰略決策權 。而是需要戰略作為 制定 開展工作的一個依據和標準。所以我每次講到HR，就難免要談到我們要企業的戰略目標和計劃。同行會說，你做為人力資源人員你老是提及這個有何用，不是我們的工作職責之內的。企業戰略那是我們能輕易駕馭和把握的。大家講的這些確實成立。但是，而今的HR是否應該參與戰略決策，我想答案絕對是肯定的。當然根據企業的性質不同，我們的職位和能力決定了我們在企業中的行事方式和效果，但人力資源的道路如何走，如何規劃這是一個具體現實的一條路線。

　　第二部分：人力資源中的帥、軍、卒

　　帥： 人力資源總監 經理 戰略部署，宏觀把握方向；
　
　　軍： 各模塊主管、專員；相對來說比較獨立，但必須服從整體規劃；

　　卒： 小兵 文職、事務處理類，但確是數據整理的直接參與者。

　　人力資源部門掌握著企業的組織結構、戰略目標、人員結構、企業營運。關系企業的盈利收入和長遠發展。因企業規模的不同人力資源部門的人員分工、職位架構、權責情況不盡相同。但是小憂堅信人力資源部門中的每位同仁，都應該明白和熟悉人力資源的真正含義和實質。不應該是只有上層清楚和明晰我們的方向和目標，下屬也應該了解。那么再接下來的工作中，大家才能更團結，更主動的去完成各自環節的工作。進而為整體目標的完成減少阻力。帥應該做什么？軍應該做什么？卒做什么？都應該自成一體。才會在部門向其它部門的人力資源管理思維灌輸和培訓中，站住腳，是執行力更好貫徹。

　　帥：CHO ，人力資源總監有戰略決策權。通觀全局，戰略規劃、部門架構、人員配置�？偙O不一定事事都要參與，都要精通，但必須擁有卓越的領導力、明銳的洞察力、一流的執行力、判斷力。更要具備優秀的交際能力、成熟的管理思維、豐富的成功案例。

　　軍：主管，是各個模塊的直接執行者，具體的模塊操作能力必不可缺。主管也要明白HR的真正含義，因為人力資源之間的模塊不是獨立的。主管要清楚企業運作的流程。戰略分解了，績效指標有了。我們做培訓、做招聘要怎樣開展工作才能更好的服務于各個部門、企業的戰略目標。

　　卒；在大部分人眼里這就是辦事者，無所謂，能整理數據，核算工資，能做事就好。確不知數據采集、人力資源的基礎就是出自他們這里。若果用非專業的人士從事此工作更是不應該。比如：招聘；有好多企業只是派收一些不專業或者勞力去指定地點收應聘者的簡歷資料，優秀的應聘者看到之后那里會給你提交簡歷，一個不重視招聘環節的企業會發展如何？

　　小結：帥、軍、士組成了人力資源部門，權責不同、職位不同、但至少應該具有相同的人力資源知識、當然熟悉專業技術的深度和經驗不在之內。

　　第三部分：HR如同銷售、財務，同樣可以坐擁天下。

　　三年前看到一篇文章，文中提到 ：最適合開公司的有兩種人

　　一、財務人員 因為他們更明白資本預算 、周轉。更懂得財務控制，可以保證企業的壽命；

　　二、銷售人員 因為他們最了解市場需求、客戶群體�？梢灾苯影盐兆约旱拿�運；

　　然而在HR出現的今天，小憂認為做為HR 的我們將會是第三類出現的角色。因為HR幾乎了解了一個企業的整個命脈。從戰略分解、績效管理、人員招聘、薪酬制定、培訓開發。如果我們能找到項目，將會更利于開天辟地。因為我們有了目標，同時更清楚人員管理。所以HR 將會成為第三類創業的人員，但前提是你是HR ，而不是因為你做過HR而成為HR。

　　在從事HR工作的兩三年里，從招聘助理到現在的人事行政主管。工作的范圍涉及的面越來越廣，工作的壓力越來越大。

　　但是自己越做興趣越大。看到群里幾位朋友的名字，自己感覺到原來自己并不孤單，如：堅定的HR主義，這個名字自己相信只有在真正了解HR，并通過實際工作使自己的HR思維得到貫徹，盡管目前我們的阻力重重，任務艱巨，但是我們是堅定的HR主義者，我們堅信我們都能夠成功，擔當起時代的重任。

　　最后，祝各位hr在各自的工作崗位，奮力拼搏。堅信我們的理想都能夠實現。我們的企業能夠在我們的管理下更上一層樓，我們的國家能夠在企業的推動下繁榮、昌盛。我們不在為生存而拼力工作。我們要為理想而戰！