無論現在還是將來，個人健康和組織機構健康總是可以用同樣的標準進行衡量。企業健康管理系統平臺的搭建不但能讓企業應對“殘酷的市場競爭”，而且能夠更好地去實現可持續發展

　　狼文化的圖騰

　　狼在捕殺獵物的時候，它們的每一次進攻都堪稱經典。它們不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密，很有章法，好像在實踐“孫子兵法”。

　　只要狼王一聲令下，群狼便會排山倒海，勇不可擋。即使它們受到圍困，四面楚歌，它們依然鎮定自若，陣形不亂。

　　狼從來都不畏懼死亡。它們為了勝利，不惜粉身碎骨、以身殉職。

　　如此王者，誰與爭風？

　　在激烈的商戰競爭中，華為奉“狼文化”為圣典，自比為“狼”，運用“壓強戰術”，為達目標不惜一切代價，與跨國公司展開了一場“土狼與獅子的較量”。15年來，華為就取得了令世人矚目的成就，單是專利一項，華為就累計申請8000多件，其中包括在美國、歐洲等二十多個國家和地區申請的800余件次。2005年上半年，華為以1231件專利申請位居國內企業申請量首位，與業界跨國公司的年均申請量持平。2002年以來，華為的專利申請量一直處于中國企業第一位。華為人的“狼性”為華為贏得了通信領域內難以撼動的行業領袖地位。

　　如此華為，誰與爭雄？

　　圖騰后的置疑

　　2006年5月28日晚，二十五歲的華為員工胡新宇患腦炎，搶救無效，死亡。

　　“胡新宇事件”引起了各大媒體的關注，并且不約而同地打出“華為25歲員工過勞死”的標題。雖然華為新聞發言人一再向媒體表示，過度勞累與胡新宇死亡不構成直接的因果關系，但一點都不妨礙指責華為的言論鋪天蓋地，華為成為眾矢之的。

　　避無可避之下，“華為”與“過勞死”一同被推到了輿論中心。“加班”、“床墊文化”引起人們熱烈討論，為了目標不惜犧牲的“群狼文化”受到空前置疑，華為“群狼文化”驅動力也露出水面：舵主任正非架構的華為“狼群文化”的三輪驅動為“高效率、高壓力、高工資”（簡稱三高），舵主堅信：高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。無可非議，人們對金錢的熱情絕對是獨一無二的，沒有人會拒絕掙錢，金錢能夠滿足絕大多數人對贏得認同、地位和自尊的需要。尤其對于涉世未深且一貧如洗的應屆畢業生來說，“重賞”魅力絕對能在短時期內激起他們“燃燒青春”歲月的激情，并且愿意為之付出力所能及的所有代價，甚至是“青春”和“健康”。

　　由此可見，在華為的“三高政策”下，人才受到充分的“尊重”，重金之下，人力資源成為被以時間為標準(年薪或月薪)買斷后的華為資源；既然是以時間為標準，華為舵主當然得在既定的時間標準內，實現對“人力資源”財富的最大化開采和挖掘。因為，華為買單了，而且還是重金。

　　于是，華為式的IT人這樣生活著：

　　他們是一群同時間賽跑的勇士，每天長達十多個小時的工作時間；

　　他們大多數時間在電腦前度過，巨大的工作壓力剝奪了他們充足的睡眠休息時間；

　　他們每次進餐時間也被壓縮到15分鐘之內；由于無法保證充足的睡眠時間，他們大多數人養成了不吃早飯的習慣；

　　工作之余，他們的首要任務是補覺；

　　他們沒有時間鍛煉身體，雖然他們對自己的工作和身體狀態深感擔憂，但是來自生活的各種壓力使得他們固守在IT行業內……

　　一位曾在華為服務的朋友用了一句很蕩氣回腸的話來描述在華為工作的日子：“激情燃燒的歲月”。

　　改革開放后，隨著經濟的飛速發展，“科技就是生產力”的市場價值在瞬間成為無可爭議的事實，“人才”終于擺脫“制導彈的不如賣茶葉蛋的”尷尬，受到精神上及物質上的“雙重重視”，而且還被冠以“人力資源”及“資源財富”的美稱。然而，既然是資源，就得組織開發，以實現財富的挖掘和增長，體現資源的價值。于是，從投資重金買資源到最大化開發資源、實現投資利益回報，形成了一個合理的邏輯關系，進而進入資源“最大化”開發。因而，在開發標準尚未統一形成的情況下，“資源枯竭”就在意料之內、情理之中了。如：關乎全球民生的“水資源”、“石油資源”、“森林資源”、“煤炭資源”……

　　在“胡新宇”成為IT從業者現狀的放大版、形成輿論中心時，曾經創造IT業輝煌的“狼性”＋“床墊文化”直接導致狼群“生命的權利”被輕易剝奪，出現資源不可逆性的破壞。兇猛擴張的“狼性開發”遭受置疑，IT從業圈迅速攏上一層“兔死狐悲”的悲壯。然而，我們必須正視人力資源面臨“資源枯竭”的告急警報：上海、北京、深圳三地白領人員有75%以上的人面臨亞健康，健康人群不足15%。

　　誠然，市場的全球化讓企業面臨的是更加殘酷的競爭；信息更新迅速，產品周期短，技術創新要求高；“時效性”是IT行業獲得生存的第一要素，價格優勢是贏得競爭的最佳保證；應對殘酷的競爭形勢，速度＋廉價是這個行業挑戰競爭的無奈選擇。在這個前提下，由“加班”而引發的“過勞死”的問題不是靠所謂的“道德批判”等輿論聲討就夠解決問題的。變革狼性文化下的兇猛擴張，正視“人力資源過開發”問題，切實思考“人力資源”的可持續性開發方式勢在必行。

　　試想：退出戰場，肯定沒有“床墊文化”，沒有“過勞死”，也肯定沒有“華為”式IT企業的輝煌及驕傲！殺入戰場，是否就得選擇“鞠躬盡瘁，死而后已”，選擇踏著戰友的尸首前進？

　　企業健康管理療“狼群”之殤

　　健康管理專家指出，針對“過勞死”的主要發病病種，建立風險評估系統，能有效地降低死亡率，把傷害降到最低。

　　而作為企業來說，監控企業員工的健康數據意義重大。一般情況下，在企業內，由于工作方式、生活方式、工作強度、工作情境均趨于相近，類似于“過勞死”類的健康問題將不僅僅是某個員工出現的健康問題，而很有可能將引起多個員工集體曝發“健康事故”，在企業內形成一定的恐慌，直接面臨誠信危機，降低員工對企業的認可度及忠誠度，增加企業的管理成本。

　　因此，引入企業健康管理勢在必行，把企業員工健康作為企業資產的一部分進行管理，建立管理目標，設定考核機制，與績效進行掛鉤，從而有效降低企業的“物理損傷”，保護企業的核心競爭力。

　　一、強制安排企業每一位員工參加健康體檢，重點復查易引發“過勞死”的疾病，同時以問卷的形式對企業員工的工作方式、生活方式、家族病史進行調查，建立企業健康檔案系統；這是企業健康管理的第一步；

　　二、以企業健康檔案為基礎，進行分析評估，把員工按照健康類別進行分類分級，建立健康制度。如，制定運動制度，與考勤制度合并考核（要求員工每天參加由企業統一組織的體育活動，如午間操制度）；

　　三、根據企業健康數據分析，對工作餐進行調整，注重營養補充，葷素搭配；

　　四、根據員工健康級別，建立“健康績效”考核制度。也就是在企業原有的績效考核的基礎上加上健康績效，對被考核人進行健康級別的評級和動態健康跟蹤，在考核職位工作目標完成的同時，考核員工的健康級別浮動情況，進行合并考核，實行健康級別與職位工作考核聯動機制，把健康與工作目標結合起來；

　　五、根據企業員工的健康級別，建立健康信用制度。在企業內部，對每一員工建立健康信用評估系統，參考用于崗位級別的升降；健康信用制度與員工健康評級掛鉤，建立聯動機制，健康級別高則健康信用高，反之則低；同時，在工作能力考核的基礎上，對于健康信用差的員工，不予提拔或進行相應崗位降職處理；

　　六、建立員工健康幫助系統。與相關醫療機構或健康機構合作，為員工提供健康資訊支持及就醫指導服務；

　　七、在企業內建立健康事故評估系統。根據企業員工健康分類，設定健康事故標準值，由第三方機構或企業決策層對健康事故進行預防及應急管理，確保企業健康管理的落實與執行。

　　國內的健康管理剛剛起步，起源于美國的健康管理行業又因其社會制度的差異存在太多的特殊性，加上東西方文化、飲食、生活習慣的不同，中國的企業進行健康管理落實還是得根據中國的具體國情來考慮，尤其是企業的具體情況。從企業的高度來重視個人健康與企業健康的問題，把企業員工的健康管理作為企業的基本管理中的日常工作，通過逐步的努力，相信我們可以避免在日本出現的“過勞死”高發的社會現象，實現企業及社會的可持續性發展。

　　“雖然我們所處環境的方方面面總是動蕩不安和迅速變化著，但是無論現在還是將來，個人健康和組織機構健康總是可以用同樣的標準進行衡量。”我們期望企業健康管理系統平臺的搭建能讓企業應對“殘酷市場競爭”時，保障企業人是一個能夠“獨立直立行走，四肢健全的人”，實現企業的可持續發展。

　　■“過勞死”

　　“過勞死”一詞源自日本，最早出現于20世紀七、八十年代日本經濟繁榮時期。過勞死并不是臨床醫學病名，而是屬于社會醫學范疇。人體就像一個彈簧，勞累就是外力。當勞累超過極限或持續時間過長時，身體這個彈簧就會發生永久變形，免疫力大大下降，導致老化、衰竭甚至死亡。有關資料表明，直接促成“過勞死”的5種疾病依次為：冠狀動脈疾病、主動脈瘤、心瓣膜病、心肌病和腦出血。除此以外，消化系統疾病、腎衰竭、感染性疾病也會導致“過勞死”。

　　據2006年6月6日，《第一財經日報》報道：日本政府6月1日公布的數據顯示，2005年日本因工作勞累成疾致死的人數創歷史新高。與此同時，去年日本自殺人數也連續第8個年頭突破3萬人。

　　日本厚生勞動省公布的數據顯示，在2005年，約330名日本人因工作過于勞累身患重病或者死亡，這個數字較2004年增加了12.2%，創下歷史最高紀錄。

　　日本警視廳公布的報告顯示，2005年日本自殺人數達到3.25萬人，較2004年的3.23萬人增長了0.7%，這也是日本自殺者人數連續第8年突破3萬人。

　　在日本，過勞死現象從經濟復蘇開始，在經濟強盛時期達到頂峰，逐漸演變成一種正常并且經常的社會現象。