不管是大公司或小公司,在基層的崗位上或組織層級相對較低的組織結構中,通常會有部份人力資源是較高層級人員的親屬或朋友，這樣的人力資源結構中人與人的關系我們通常稱其為“群帶關系”或“親情關系”。在人力資源的應用中，高層級的組織結構管理者通常傾向于使用有群帶關系的人員，而且這樣的人際關系很大程度上支持了決策者的工作信心，同時組織結構中的親情化程度及每位人員的工作能力及總體能力決定了組織的工作效率及工作結果，這樣的觀點我們稱之為人力資源管理的“親情理論”。

　　二、 藥企辦事處中的親情現象

　　我曾經管理過醫藥經營企業大大小小上百個辦事處，有松散型的大包辦事處也有公司全資的公司辦事處。在大包辦事處中，這樣的現象比較多：1、機會更多。辦事處的人當中，有相關一部份業務人員是辦事處負責人的親屬或關系很好的朋友，而且這樣的人如果業務能力較強，有更多的發展機會。2、更難進行考核。在這樣的關系下，如果親情關系人員工作不力，管理中的業績考核更難進行，給工作帶來相當的阻礙。3、管理者的管理方式決定組織成敗。管理者在考慮用有親情關系的人時，必須有任人唯賢的用人理念，才易取得成功。否則就會有很大的工作阻礙。4、經驗瓶頸現象。組織或團隊的業績達到一定的高度后，要再提升業績非常困難，最主要的障礙表現在現有人員的信心。因而要取得新的業績更大的可能是要每個個引進新的觀點或通過新的人力資源引進新的觀點。這些現象稱之為醫藥企業的人力資源管理親情現象。在公司制的辦事中，同樣大量存在這一現象。其它的行業也不全例外。

　　三、 親情現象與人力資源管理

　　有的組織結構因為親情關系人員而得到發展，有的組織結構因為親情關系人員而受到工作上的阻礙。我們可以通過“親情理念”來指導我們的人力資源管理。

　　1、 親情現象不可避免，要正視及認識這一現象及理論。每個組織結構中幾乎都有親情關系存在，作為其中的每一個員工作及其上級管理者都應有相應的思想準備及認識，了解情況便于工作的開展。

　　2、 原則必須堅持，制度大于親情。作為組織的更高級管理者，在對較低層級的組織機構進行管理時，原則必須堅持，制度大于親情。組織中的管理者也應該如此。

　　3、 觀念不斷更新，發展大于守舊。在一個組織體系中，如果一個管理者或其組員的觀念守舊，很難在業務及業績上有很大的突破，因此要更進一步的壯大及發展，觀念必須進行自我更新，或引進有新觀念的人力資源協助更新每個人的觀念以求得發展。

　　4、 組織弊端，革新應徹底。當一個組織的弊端大到整體組織體系難以維系或運轉時，組織革新應當徹底到包括組織的原領導人及其下的所有有相同或相似思維方式的所有親情關系人員的工作關系解除，才能夠做到煥然一新。

　　四、 對“親情理論”的感悟

　　親情關系不是一點好處都沒有，只是我們要正確對待。相反，在組織結構的創立之初，我們傾向于用有親情關系的人是因為有更多的了解和信任，同時也會得到他們更多的支持。但到了一定的階段后，我們不得不用反思我們的隊伍，及存在的問題。這時我希望我的“親情理論”會對所有營銷行業的朋友有所啟示。