當物業企業的服務項目逐步增多，而服務質量卻得不到提升甚至保證；當企業的員工越來越多，而整體效率似乎越來越差；當企業的客戶越來越多，而優秀的客戶卻越來越少；為什么人招聘的很多，優秀的人才卻留不住，頻頻出走？為什么80后、90后的員工總是那么難以管理，管理的成本總是那么居高難下？
筆者曾就職于深圳萬科物業，其工作強度和壓力，很多時候，同事們私下里會戲稱為“把女人當男人用，把男人當‘牲口’用”，此話雖糙，實情卻不假：公司并沒有提倡、要求加班，員工卻通常為了把工作做完做好而自覺加班加點挑燈夜戰；小區遇入伙這類重大事宜，提前一兩個月，全體管理服務人員日以繼夜的全力奮戰，甚至每晚僅在現場臨睡2、3個小時，而且還干得不計報酬、毫無怨言，干得熱火朝天、激情四射；領導做出的決定，即使心里不愿意也是先執行再申訴，堅決地執行......而與此同時，離開這家企業的舊同事們，很少有人對自己曾經工作過的這家公司有負面評價，即使對某個曾經的“上級”有些微詞，但對于這家公司，包括那些舊同事和筆者本人，更多的是發自內心的關注、尊敬和感激，大家對公司曾給予自身的成長和關懷均抱有感恩之心。其實，回想一下，公司仍有很多溫暖心底的點點滴滴：那些貫穿員工工作歷程的全面、系統、專業、細致、密集、講求方法與實效的培訓，當時已獲得成長，如今依然是職業積累中的財富；那些過生日的員工，總能獲得上級精心挑選、量身定購且有總經理親筆祝福簽名的書籍作為賀禮；那些下班較晚回家途中的女同事，常會有男同事們自覺送到較安全的地方；那些生病住院的同事，公司各級領導前往探望的同時，還會專門安排一位同事專職守在身邊照顧直至出院；那些家中或自身遭遇天災人禍的不幸同事，均會得到公司較大數額的經濟援助和同事們的慷慨解囊……
因為家人曾在聯想電腦公司任職，出于探訪的機會，前些年曾多次出于聯想公司園區。在聯想公司大樓，隨處可見生動的漫畫“五多三少”（多考慮別人的感受，多把別人往好處想，多給別人一些贊揚，多問問對方有什么困難，多一些燦爛的笑容，少一點不分場合的訓人，少盯著別人的缺點不放，少在背后說風涼話），前些年大力推行的“無總稱謂”，是聯想企業文化比較典型的一例。聽說包括柳傳志、楊元慶還在內的聯想高層領導還曾特意在公司大門口迎接員工，而每位上班的員工都必須直呼其名（如“傳志”、“元慶”）才能進入辦公區，在工作時間、區域內，也必須免除一切職位稱呼，這無疑拉近了員工與領導之間的距離，員工感受到的是家庭式的親情管理而不是冰冷冷的制度管理。為了徹底落實，公司還規定若有人以職位稱呼他人則被罰款。這只是聯想企業內部管理的一個側面，但這些做法的目的只有一個，就是增加企業內部文化的親和力，讓員工發自內心地為企業工作。
通過對上述案例的研析，我們不難發現，這其中的奧秘，與這些公司建立起來的優秀的企業文化是密不可分的。這些優秀企業內部文化均具有強大的親和力，這種親和力具體表現為：平等、理解、信任、寬容、欣賞、親和。
上述案例告訴我們，企業之間的競爭，也越來越表現為人才和文化的競爭。提升企業內部文化的親和力，推進企業文化執行落地，努力讓員工在主動參與中了解企業文化建設的內容，認同企業的核心理念、價值觀，讓員工在參與中獲益，在工作中實踐，在潛移默化中提高，只有這樣才能形成上下同心、共贏共生的良好局面。那么，如何建立富有親和力的企業內部文化呢？現結合自己的觀點做一探討，以期拋磚引玉。
一、企業領導人的作用發揮
1、領軍人物的重要性
企業內部文化，就是領軍人物的文化。就像電視連續劇《亮劍》中李云龍所說的，一個團隊的性格，往往來自于這個團隊的第一任領導人。領軍人物必須很有理性，能夠認識到公司、團隊的發展不是靠個人的權威就能解決的，也必須要重視文化，靠文化的力量和作用去影響、改變員工的思想和靈魂。
作為領軍人物自身，也要不斷地在文化建設中進行靈魂深處的革命，不斷檢討、審視自我、持續改進。還要形成氛圍，相互督促、相互提攜，關注企業所有成員的心理以及客觀的環境，透過口號、理念和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優勢文化，形成強勢力量。
2、高層領導提倡、重視充滿親和力的文化氛圍
通常來講，公司高層領導中的每一個人都各管一大攤事，每個人都有自己的智慧，每個人都有自己的方式方法，每個人獨立處理問題的能力都很強，但提到合作，相互之間在組織準備、思想準備上就比較不足，如果不把營造一個充滿親和力的文化氛圍，作為工作推進的基礎保障，很有可能因為工作造成人與人之間的矛盾，不可收拾，所以，從高層領導就要提倡、重視內部人際關系的“平等、理解、信任、寬容、欣賞、親和”，這是至關重要的。
例如，物業總經理辦公室首先要形成一個充滿親和力的團隊，去帶動各個部門，再由各副總去帶動各個部門及項目經理，各個部門及項目經理再去帶動所帶領的每一個人，這樣，從高層一層一層的帶動，內部文化的良好氛圍就能營造起來。
3、中、基層管理者是關鍵
讓員工感受最直接、最多的還是在于中基層管理者是否能做到位，中基層管理者應發揮中堅作用，重視提倡和建立“平等、理解、信任、寬容、欣賞、親和”文化氛圍的現實意義和深遠影響，而且要對照、反省自己在日常工作中有哪些與之相抵觸的地方，從自身來檢查不足和差距，找出彌補差距和不足的具體措施。
二、樹立和強化員工的認同感
1、在招聘、入職的過程中，選擇 “志同道合”的人。“道不同不相為謀”，通過招聘可從源頭篩選出潛在的“易感人群”和“同道者”，為企業文化的廣泛獲得認同打下第一層基礎。只有企業和員工的價值觀“性相近”、“習相投”，才有相互融合的基礎，進而也才更容易相互認同。例如，筆者負責項目管理期間，在招聘管理人員過程的談話中，就會通過“是否記得父母生日”、“個人收益如何分配或規劃”等問題了解80后、90后應聘者的價值觀、責任心等。好的招聘過程，一方面能夠準確選擇潛在的文化認同者，另一方面也能夠很好地向這些潛在的文化認同者進行初步的價值觀灌輸與輻射。同時，在入職之初，通過指定優秀老員工擔任新員工的入職引導人，在工作、生活、理念等多角度、全方位地引導新員工，影響、熏陶、規范其一言一行。
2、是通過培訓，培養認同感。通過培訓來傳播、灌輸、強化、延深自身文化，是企業文化建設的重要方法和手段之一。企業針對核心員工的培訓，主要不是技術或技能方面的，而是價值觀方面的。目的就是在系統地向員工灌輸企業價值觀的基礎上，有針對性地培養他們對企業文化的認同感。培訓的方式很多，可以搞專題教育、拓展訓練及一系列相關活動。例如講故事是其中有效的方式之一，通過把企業價值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣傳，對培養員工的認同感會起到極好的效果。業內如龍湖物業公司的《龍湖物管小故事》，講述了數十則關于公司員工的小故事，每則小故事都是對故事中員工的一種肯定、鼓勵和尊重，也是包含企業文化的價值指向，它會成為龍湖物業每個員工努力的方向。而對于龍湖物業來說，這些故事不僅僅是一種收獲，也是一種管理藝術、一種營銷策略，更是一種積極向上、富有親和力的企業內部文化，它幾乎是龍湖的全部。但這些故事并不是只講給客戶的，這些小冊子會先發給龍湖物業的全體員工。
3、老員工的言傳身教及員工在工作過程中的耳濡目染，企業樹立優秀和典型，都有助于培養員工對企業價值觀的認同。企業文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。
三、制度推進、組織保障
1、設計有利于實現“平等、理解、信任、寬容、欣賞、親和”的制度。由于企業在不同成長階段上的特點不同，相應的制度與組織設計也應有針對性。例如：公司在成長及發展時期設計員工關系管理制度、內部溝通制度、員工滿意度測評制度（如每半年委托第二方或第三方對部門及項目全體員工進行不記名滿意度調查等）、入職引導人制度等，同時結合這些制度，將員工滿意度、員工敬業度、員工主動離職率、人員培養（輸出）等指標納入年度各部門、項目的目標考核責任書中，形成定性、定量的考核指標，直接與各部門、項目負責人的工作績效掛鉤。再由各部門、項目的負責人，將這些考核指標再逐一分解到各業務口主管的目標責任中。
2、提供組織保障。從公司到各部門、項目，均需建立與內部管理制度相匹配、與內部文化相協調的組織（職能），以推進親和力內部文化的建設。例如，從組織設計方面，公司制定高層領導人分管內部文化建設，設立員工關系委員會，從公司到各部門、項目均設置員工關系專員（可兼任），設立部門負責人無層級、零距離溝通日等，提倡良好、融洽、簡單的人際關系，重視信息溝通和員工投訴，增加團隊凝聚力。從專業職能上，可以根據機電設備設施、秩序維護（安全管理）、客戶服務、環境管理四大專業，分別成立專業委員會，一方面吸納各類業務口的優秀員工，加強溝通與聯系，并從精神層面上給予激勵，盡可能減少優秀的專業人員都向經理這條狹窄的路上擠而造成人才資源的浪費，使各類人才在自己的選擇專業和道路上也能各盡其所、發揮特長、不斷實現自我價值，不斷取得他應有的自我需求滿足；另一方面，在公司內部樹立專業人才的標桿，做好“傳、幫、帶”。從員工生活方面，如果能在日常中恰如其分地將人文關懷融入其中，可以大大縮小企業與員工的心理距離。很多企業追求生活環境的完美，甚至花費巨資建設“花園式”企業，并建立和完善各種富有人情味的工作、生活設施，千方百計提高員工生產、生活的舒適度，夏有空調，冬有熱水，后勤服務質量不斷改善提高。并建有康樂設施，供員工開展豐富多彩的文體活動，員工生活溫馨和諧，才會有員工認同企業都是一個“我們的家”，這是企業吸引人才并能留住員工的優勢之一，企業自當務必持之以恒地做好這方面的工作，溫暖員工的心靈，這正如俗話所說“感人心者，莫先乎情”。
增強內部文化的親和力，不僅要落實在口號、理念上，更要落實在行動上，要言之有物，落實到位，如果這些制度與組織做不到于我們的內部文化協調統一，文化推進的效果就不會很好。
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2016-01-22 11:10:12 
