倘若員工想要在一個組織內也能以一個“手藝人”的心態工作，將所在公司視作眼前“客戶”，將更多價值疊加在個人身上，而且使得雙方相互信任，相互投資，共同受益，那么也許會有更好的合作制度。作為全球最大職業社交網站LinkedIn的創始人，霍夫曼給出了自己的答案：將合作關系視作一個聯盟，將員工在公司度過的職業生涯規劃為一系列連續且具體的“任期”，一份由獨立雙方達成的有明確條款的互惠協議，員工只需在一段任期內恪盡職守地完成某個具體任務。“按照一般的經驗法則，初始轉變期持續2-5年，這個規律幾乎普遍適用于任何企業或行業。在軟件業，2-5年正好是普通產品的開發周期，它讓員工可以完成一個重大項目。這種周期帶來的一個影響就是，硅谷的股票期權行權的等待期通常為4年。在消費品行業中，寶潔等公司的新品牌經理的初始任期為2-4年。”在里德·霍夫曼看來，某種意義上，任期制算是融合了終身制和自由制的優點，既可以建立信任，相互投資，也保留了公司和員工適應瞬息萬變的不確定性世界所需的靈活性。“（在任期制中）每個人分步做出承諾，正如任何有意義的關系一樣，這種關系將隨著各方證明彼此能夠遵守承諾而加深。任期制是一種設計漸進式承諾從而形成聯盟的方式。”霍夫曼寫道，“任期制的基本悖論是：承認員工可能離職是建立信任，從而建立良好關系，以確保保留住優秀人才的最佳方式。”事實上，霍夫曼不止一次強調了雙方坦誠相待的重要性。他舉了LinkedIn自己的例子：LinkedIn一位高管Kevin Scott會向前來面試的每個人提一個相同問題：“離開LinkedIn以后你還想做什么？”——以確保公司可以提供有助于其未來職業發展的任期制定計劃。其背后邏輯依然是：在自由連接的互聯網時代，可供“U盤”自由插拔的“主機”實在是太多了。不過，在霍夫曼眼中，“U盤”與“主機”在任期中建立的合作與信任，會在員工未來的任何一段職業生涯中得到回饋——換句話說，倘若員工選擇在一段或多段任期之后離職，那也可以通過“同事聯絡網”（一種類似校友會的形式），成為原公司的支持者和外部資源。要知道，當連接更加緊密，每家公司關注的將不再是雇傭了多少人才，而是聯盟了多少人才。而當人才，資源和機會集中在一起，緊密相連成一張網，或許就會形成凱文凱利所說的收益遞增——某種意義上，這也正是硅谷的“秘訣”之一。當然，更進一步說，在更廣泛的尺度上，人類正從過去只從屬于一個機構，逐漸變成從屬于一個由短期協作和長期協作構筑的一整張網絡。那么，互聯網時代該如何定位，如何工作？答案就是：為自己，同時也是為這張“網”。