招聘難，金三銀四累成狗；但還有一件事，比狗還累，這就是人才留用。伴隨著企業攬才競爭的加劇，人才選擇空間的擴大，留用工作更是難上加難。

但是，不難不刺激，不難不熱鬧，咱們這群人就是迎難而來，困知勉行的。

所以，你準備好了嗎？

留不留

在企業中，哪些員工需要用心留住，哪些員工要請離，哪些員工需要培養激勵？這是我們做人才用留前要盤兒清的。

喬布斯曾說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才。”組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

核心人才，A級小組是企業保留人才的焦點和重點。

關鍵人才、核心人才要用心留住，這部分人是企業的寶，是優勢資源。他們或是業務骨干，或是技術達人，或是企業元老，企業對他們而言，不僅是工作的場所，也是感情所在。

價值觀和企業背離的，一定要請離。上下同欲，其利斷金，在一個企業中，除了敬業、誠信等普世價值觀外，也有企業發展中的價值導向，價值觀越趨同，組織的凝聚力、戰斗力就越強。若價值觀背離，就是鐵銹，不僅自身沒有價值，還會迅速侵蝕鋼和鐵，尤其是能力越高腐蝕性就越強。

梯隊人才需要培養激勵，不同崗位、不同層級都是需要新生力量補充。如何識別這些新生力量呢？筆者的經驗是看狀態，一個員工可以能力暫時不夠，但一定要有積極的狀態。

別總拿道德說事

國人有一個習氣，習慣從道德上評判他人，如不知好歹，忘恩負義，不忠不孝等等，尤其是認為別人對不起自己的時候，更是站在道德高度抨擊綁架對方。

這種習氣體現在企業中，一個員工離職，領導就會說，組織待你不薄，你這樣對得起組織嗎？當員工要求得不到滿足時，可能也會說，我這樣辛苦拼命，組織對不起我，我一定讓XX好看！

殊不知，企業是雇主和勞動者自愿進行價值交換的場所，人才和企業是價值交換關系，這才是職場的本質。

你有怎樣的想法，或者領導有怎樣的想法都是自由的，但大可不必用自己的想法要求別人，甚至幻化為道德教條。

切莫在員工走與留之間，加入過多的道德評價。如同一個天天對你笑的人，你不會覺得他很有道德一樣；那個對你板著臉，甚至離職的人，也不一定就是道德敗壞。

唯有拋開了道德評判的習氣，我們對人才的用留才會趨向理性，也才能更有效的做好用留工作。

如何對待新成員

我們都有加入新企業的經歷，作為新人的心情正如神曲忐忑一般：

不安之時要笑臉迎人，懵懂之際要故作鎮定，既想和大家親近又保持距離。

此時，組織如何對待新人，就是值得琢磨的問題了。大家都會說，歡迎歡迎，熱烈歡迎，可真是如此嗎？看大家怎樣說（暗黑）：

趁著新人不熟悉情況，把活推給新人，甚至故意看新人出丑，給新人挖坑都屢見不鮮，這樣的暗黑史有的人忍了，有的人走了。

一位深受其害經理的朋友曾郁悶的說，這樣的企業就像個監獄，感覺老員工們都過得不開心又不愿離開，如同陷入了囚徒困境：彼此勾心斗角又談笑迎合，來了新人，便欺負新人取樂消遣，當新人變成老員工，又會沆瀣一氣，欺負下一波新人。

還有一種情況，趁著新人想表現的心態，部門安排重活、累活、苦活給新人，用而不惜，大有竭澤而漁，掏空新人的架勢。

還會說，我們當初就是這樣過來的，你接受不了就是適應能力太差，怎能成大事？這樣的迎新，筆者不得不懷疑主管是BT了。

只有開放、友善、充滿希望的企業，員工才自然地體現出熱情、善意、積極的迎新狀態。如果你的企業，新人到崗后流失過多，就需要反思下企業的價值觀了。

留心

留用，分為留人，留身，留心三個層次。

留人，即人在，如某些人雖在崗，卻不得其用，也無價值產生。

留身，指肢體留用，在制造型企業或其他勞動型密集型崗位，通過規范的動作要求，作業流程標準化，延長工作時間都可以產生價值，此時的員工功能接近于工具。

留心，則指員工自主、自發的開展工作，發揮個人稟賦和技能主動創造價值�？梢哉f，在任何組織形態中，留心都是上上策。但許多組織的留用策略，都是舍本逐末，造成出工不處力，甚至人滿為患，機構臃腫。

如何留心？

達人成己而已，達人就是滿足人欲。

人皆有欲，欲求是人才奮斗的動力，也是激發人才激情的鑰匙。不論欲求披上何等外衣，是庸俗還是高雅，都是值得尊重和正視的，不能因為你追求自我價值實現，就說你高尚，別人追求三餐溫飽，就說他人卑微。

欲求面前，人人平等，如果不平等，是因為他人的欲望把你的頭腦刷屏了。

從組織層面來談欲求，可分為欲求定位、延遲滿足、營造氛圍三步。

即招聘人員和管理者需要明確企業可以滿足人才什么樣的滿足。

若說天下熙熙攘攘，皆為名利，雖然極端，但也說明了欲求共性所在，只是具體追求不同罷了。不同企業可以提供的條件不同，企業內部崗位不同提供的條件也有差別，在招聘要求和認知資格之前，我們更要明確自己的實力可以吸引那些欲求，進行欲求匹配。

如餐飲行業人員流失很大，但有心的老板通過老員工從農村老家帶人來北上廣做服務員，同樣的薪資和環境給于職員的滿足感是不同的，激發的活力也不同（筆者無歧視任何人或職業之意，僅作舉例）。

辦公室文員工作，可能大學生覺得無聊，簡單枯燥，做得也是三心二意；如果把這崗位讓電腦培訓班畢業的學生來干，結果如何呢？候選人重視、珍惜這份工作，就是欲求定位準確的體現。

將員工的欲求明確化，幫助員工跳一跳夠的住。企業的各項工作目標都很明確，那就是為了盈利；員工的各項工作行為目標也很明確，那就是為了滿足欲求。

某員工的辭職信這樣寫，：我上班就是為了錢，不要跟我談理想，我的理想就是不上班。雖是段子，可也指出了某些企業對員工激勵隔靴搔癢，企業目標和員工動力脫節的問題。

要激發員工活力，就要將企業目標和員工的欲求滿足結合起來。給員工一份希望，并告訴員工完成任務，就可以達成個人的期望，這是一個延遲滿足的過程，卻也是充滿激情和干勁的體驗。需要告誡的是，不要忽悠員工，給員工畫餅，不靠譜的許諾都是耍流氓，對企業對員工都是雙輸的結局。

高明的管理，不是喊口號打雞血，而是讓員工認為是給自己干，不用揚鞭馬奮蹄；更高明的管理，是讓團隊中所有人比學趕超，都認為是為自己干，生怕干少了。

企業目標明確，同欲求掛鉤，規則清晰，獎罰分明，你做得好我要比你做得更好。在大家為自己摟起袖子加油干的氛圍中，企業目標也悄無聲息的達成了。

人才留用，首在招聘關口，不以人才留用為目的的招聘都是耍流氓。

其次是價值導向，想法不同何必同路？

留人關口在留心，舒心開心放心了，人才的自主性和潛能才會激發出來。

END