提起員工敬業度調研，我們在與一些企業HR交流的時候，就發現不少HR對于員工敬業度調研的認識既熟悉又陌生，熟悉是因為經常聽到員工敬業度調研，陌生是因為對其的理解還很片面，把敬業度調研與滿意度調查混為一談了。

那么究竟什么是員工敬業度？敬業度調研與滿意度調查有哪些區別呢？讓我們一步步的來揭開員工敬業度調研的神秘面紗吧。

要想了解敬業度調研，還要從員工滿意度調查說起。企業關注員工的滿意度有很多目的，但是其中最重要的一個原因就是希望通過提高員工的滿意度，鞏固勞資關系，進而獲取員工更高水平的敬業度（或者說工作投入度）。

然而，在這個邏輯中有一個重要的基本假設前提被許多HR同事所忽視，那就是：如果員工滿意了，那么員工就一定會敬業。而事實上是這個假設前提并不一定存在，也就是說：員工滿意了，員工并不一定會敬業；員工不滿意，員工也不一定不敬業。比如有些企業，福利待遇各方面都很好，這使得員工都很滿意；但是由于員工吃大鍋飯，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，員工并不怎么敬業和投入。

經過大量的研究，我們發現，員工對于不同事物的滿意程度對于他們敬業表現的影響力不盡相同。也正是這個原因，引發出了“敬業度調研”。先讓我們來舉一個例子，進行說明。

在絕大多數企業中，員工對于“薪酬”的滿意度都不高，這并不出乎意料。然而我們同時發現的另外兩個問題卻是非常重要的：

• 盡管員工對于薪酬的“絕對水平”并不滿意，但是其中仍然會有相當一部分人擁有很高的敬業度。
• 員工非常關注自己的薪酬在企業內的“相對水平”，那些對自己薪酬水平相對位置比較滿意的員工，其敬業表現要優于那些對自己薪酬相對水平不滿意的員工。

這兩個發現暗示出一個道理，事實上員工對于薪酬的絕對水平并不是非常敏感，即便不滿意仍然不會影響員工的敬業度；而對于薪酬的相對水平，員工則非常敏感，對這一問題的不滿會帶來抱怨、怠工甚至離開。

我們稱敬業度的表現（即，留任、贊揚和投入）為敬業表現。由于企業不可能直接要求員工改善其敬業表現，只能通過改變公司的各種政策和條件（包括薪酬、福利、職業發展條件、工作環境等因素），改善員工對企業的滿意度，進而提高員工的敬業度。我們稱這些政策和條件為敬業度驅動因素。敬業度驅動因素非常多，在不同的企業中，其對員工的影響作用也有著很大的差異，我們稱這種影響作用為敬業度驅動因素對敬業度的驅動力。

所謂敬業度調研，就是通過收集和統計員工的敬業表現和對敬業度驅動因素的滿意程度，對各個驅動因素的驅動力進行研究，繼而發現提高員工敬業度的最佳途徑的一項工作。

員工敬業度調研并不否定“員工滿意驅動員工敬業”這個基本假設，而是對這種驅動的效果分門別類的進行深入的研究和分析。事實上，我們可以說員工敬業度調研包含了員工滿意度調查，是后者在作用和效果上的“強化升級版”。

然而，二者卻又有著本質的差別，員工敬業度調研非常強調研究敬業表現和敬業度驅動因素之間的內在聯系，這一點是員工滿意度調查所不具備的。而正是這種差異，會使得兩者帶來截然不同的結論。

下面，我們再來看一個實例：

工作寬松度和目標清晰度同為敬業度驅動因素，以下是一家公司員工敬業度調研數據的結果統計，其敬業表現、工作寬松度、目標清晰度的調研結果如下表所示：

如果從員工滿意度調查的角度來看，認為工作寬松度太低，這是員工不滿意的原因，因此需要改善工作寬松度。

改善重點：改進工作寬松度，使得員工工作更加寬松，從而增加員工的滿意感。

而敬業度調研分析則會從員工敬業、不敬業兩個方面進行相關性分析，認為目標的清晰度對員工的敬業驅動效果很明顯，提高目標的清晰度，有可能提升目前低敬業表現員工的敬業度；而工作寬松度對員工敬業的驅動力不強，即便不予改善，也不會影響高敬業表現員工的敬業度。

改善重點：增強目標清晰度，使員工更加敬業。

不同的結論，會帶來不同的工作計劃，也會帶來不同的效果。作為經營者的戰略合作伙伴，HR管理者不僅要“正確的做事”，更要“做正確的事”。這并不是一個文字游戲，無論是對于企業還是對于HR管理者來說，它都有著重大的現實意義。而敬業度調研正是一個分析什么是“正確的事”的工具。

員工敬業度是員工滿意度的升華，能起到比滿意度更佳的效果，我們唯有認清了二者之間的差異性，才能更加清楚員工敬業度的價值，才會努力去提升員工的敬業度，從而達到提高工作效率的目的