1、 對于工作不得力的管理人員感到無可奈何，最主要的原因是沒有更合適的人來替代，所以經常是不得不忍氣吞聲的容忍一些績效低下的管理人員占據著重要的管理崗位；

2、 企業擴張的時候只能退而求其次的從企業內部選拔人員補充新機構的領導崗位，原因也是沒有更合適的人，結果也是擺著大好的發展機遇卻不能有效的掌握在自己的手里；

3、 當有一天忽然發現企業的組織能力需要調整，而員工的個人能力卻無法跟上時，不得不緊張、匆忙卻又不得章法地開展員工素質提升與培訓工作，最后終于發現原來自己已經落后在了同行業企業的后邊；

4、 企業容不得外來人員，本來想按照組織耗散理論引入外部的力量和新鮮血液，誰知新鮮血液不但沒帶來動力，反而和老員工鬧的不可開交，結局是要不是把新人趕走，要不就是把老人拿下，最壞的是在企業內部形成了爭斗文化；

無論如何，總結以上問題的原因都在于這些企業的管理人才管理缺乏戰略性，實際上有些企業的部分管理人員在開展人力資源戰略工作時往往不知道從何下手，因為畢竟管理人才管理的戰略不象企業產業選擇的戰略那樣明顯而易于理解。開展企業人力資源戰略的管理工作需要注意以下幾個方面。

一、注重人力資源與企業戰略的合適性

如同企業業務戰略要求變化和發展一樣，企業的人力資源戰略也在要求變化和發展，有些企業花了很大的時間和經理來確定適應于特殊商業環境的管理人才需求，如通用電氣公司長期致力于開發與其眾多不同業務部門的要求相匹配的管理人才。一般情況下，在環境變化的時候，企業往往指望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源戰略要求。

企業不同的業務戰略環境影響著人力資源戰略。一個制度化的組織需要比較傳統化的管理者，也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著組織變得越來越靈活，為適應競爭環境的變化，需要有更加靈活的管理者，或“改革型領導人”。創業型組織，包括風險企業或“車庫企業”，需要具有廣博技能和充沛精力的實干管理者。

作為對企業戰略概念的解釋和延伸，目前在管理學界已形成了有效處理管理者與企業業務戰略適應性的各種方式。邁克爾波特提出了一個與企業戰略有直接關系的人力資源管理方法，他確定了關鍵的戰略選擇（成本領導、區別或焦點）所要求的不同管理特征，人們可以用管理人才開發指標來具體的說明這些特征。

邁爾斯（Miles）和斯諾（Snow）用防衛者（defender）、勘探者（prospector）和分析者（analyzer）這些詞來描述管理者。防衛型管理者必須具備專門技術并專注于狹義企業的效率改進�？碧叫凸芾碚咴诓粩嗟膶ふ覚C會并且是競爭優勢變革的創始人。在這里，管理者是革新、靈活和創造性的領導人。分析型管理者以穩定性為特征，但是他們也對競爭變化及時做出反應。這些管理者對變化很敏感，并且他們在行動之前對選擇權進行評價。

具體的企業環境可能需要具有不同能力的管理者。創業、高速成長、業務成熟、轉型狀態以及剝奪和清算代表一個組織生命周期的各個階段。對購并活動的管理，對企業措施或方向調整的管理，或者對合資企業的管理，都需要特殊的技能。雖然目前還沒有有關這些各種情況的通用性描述，但是在以上各種情況下確定明晰的管理人才需求是企業人力資源戰略管理的前提和必然的要求。
　　二、明確企業的職位要求
　　企業人力資源戰略在確定對未來管理人才的要求時，這種要求應當明確的體現出所有管理者應當作出的行為表現以及管理職位對候選人的要求。淡然，隨著環境的改變這種要求也在變化，在企業進行轉型過程中時，一般這種要求不會太過于具體，而是寬泛的，主要集中于要求管理者要具有適應企業環境快速變化的靈活性的能力。

大多數大型企業有管理職位說明書。他們說明職位的基本功能（目的、使命、目標）、義務與職責、經濟責任、報告關系以及權限。他們是為組織的目的而寫的，并且被用作確定職位薪酬的根據。這種說明書是確定職位要求的有效工具。但是，管理活動不可能被簡單的僅僅用職位說明書就可以描述清楚，因為很多企業的職位說明書要同時適應業務需求的變化以及任職者的能力和興趣，職位說明書傾向于將工作看作是靜態和有限的，而實際上工作卻是動態的。

職位的剖面圖（profile）作為一種方法可以提供有關未來要完成的管理活動比較完整的描述。現在有很多的企業用對未來要完成的活動的描述來補充職位說明書，也有的企業用單獨的職位剖面圖描述變化的活動以及對管理人才接班與開發的內在要求來填補職位說明書的不足與缺陷。

在我們服務過的一個制藥公司里，選拔人才時他們用管理要素或職位明細表作為衡量所有候選人的模版，去評價個人的能力以及整體開發需求。還將它用于確定每個管理職位的具體要求，從而得出一個“職位剖面圖”（position profile）。

職位剖面圖一般包括以下要素，并通常采用正規的、定制的印刷格式，以保證一致性和易使用性。

關鍵活動：

未來（2年~5年）該職位的工作將以什么方式發生改變？

該職位的什么方面工作可能是最困難的、有挑戰性的或需要未來接班人的？

在考慮接班人的時候將什么作為最重要的方面（提供清單）？

技術和職能能力：

接班人在專業方面必須具有什么經驗？簡要說明工作任務類型或接班人應當具備的其他經驗。

接班人在其他方面必須（或最好）具有什么經驗？

必須（或最好）具備什么國際經驗？

必須（或最好）具有什么教育、培訓背景或證書？

通向該職位的路線未來將如何不同？

管理要素：

簡要說明在未來5年中評價與開發該職位接班人的最重要的管理能力維度。

職位剖面圖提供了評價個人能力與可通過個人開發活動彌補差距的標準。因此，要求必須反映真實，無論在構成職位的當前要求方面，還是與企業計劃和未來組織變革有關的工作預期改變方面都是如此。作為第一步，職位要求一般被確定反映當前要求，然后在管理人才接班計劃循環中進行修改以考慮預期的變化。

　　三、組織與人員配置要求

　　要搭建起企業管理人才接班與開發計劃管理的戰略實施框架，一個企業的管理人才需求說明中還應當包括一個預測或準備進行的重大組織變革及管理人員配置需求。

這樣的話就應當事先設計組織結構變化、新職位和新的業務管理方式的變化。實際上制定企業管理人才接班及開發計劃的過程是一個極好的討論機會，這使企業得以定期的審議變革計劃、計劃執行進程以及對計劃效果進行跟蹤評價，這種主題式的審議也保證了對改變管理要求以及備選接班人的大討論是非常利于企業整體的發展需求的。當然，由于特殊的地位，在管理人才開發戰略的規劃過程中，每位現任管理者評論當前組織結構并參與討論，將會對管理人才接班與開發招募活動的預期變化產生相當的影響。

在這種組織審議中，除了確定一些大的方向和原則外，還要具體確定未來新設的職位、現有職位的變化或以及被撤銷的職位。這樣新的職位剖面圖就需要被重新討論，或者至少會討論關鍵職位或未來將要補充人員職位的具體要求。這就要對企業人員配置的素質要求和數量要求的變化提出新建議，而且，還可能確定退休或調入其他組織的人員計劃。通過這種方式，現有管理者就能預測到職位的空缺和以及需要采取的行動。

為了完成以上的工作，還需要開展以下方面的具體工作：

人才盤存

這項工作也說明了未來人才需求計劃供給的情況，因為這要求確定現任職人員以及可能的候選人。候選人通常由直接管理或單位管理者提名，這種盤存一般是廣泛的清理，范圍上包括所有可能的管理候選人。

這些候選人中所包括的是同軸（in-line）接任者（實質上是“等待”提升式的人員重置），本組織中其他地方的候選人以及比較長期或“高潛質”（high-potential）的候選人。很多企業特別努力吸納可能具有管理潛質，在近期和遠期都能勝任管理工作的婦女和少數民族人員。

形成個人剖面圖

在大多數企業的人才盤存中，要為每個被列在盤存范圍內的人準備好個人傳記概要。一般采用標準格式，但在分權化企業中很少有部門提出這種要求，只提供以下信息：

當前職位信息。

在本企業的前任職位。

其他有價值的工作經驗（其他企業，軍隊，維和部隊等）。

教育（包括學位和證書）。

語言技能（及相關的國際經歷）。

參加過的教育與培訓計劃。

在社區或行業擔任的領導職責。

在很多情況下還包括現在或過去的工作績效等級記錄，也可能包括薪資等級和分紅資格，但一般不包括實際薪酬數額。

這些信息中的大部分內容通常能在該企業的薪資冊系統或人力資源信息系統（HRIS）中找到。因此，可從現成的管理人才接班與開發計劃檔案中摘取這些數據。對那些目前沒有包括在該系統中的信息，則可以擴充檔案以包括期望得到的數據，例如最近5年~10年以前的工作歷史，意義重大的其他工作經驗，參加的培訓計劃。

除了上述的企業任職信息外，也可以包含個人所提供的信息，這種信息要根據最近的職業能力記錄收集（注明日期）。例如，某化學公司記錄了可能限制一個雇員遷移的因素，如健康、家庭環境或配偶的就業/職業等。IBM公司記錄了雇員所表達的對未來工作任務和工作地點的偏好，包括對IBM其他地方和部門的職能或業務職位的興趣。

　　四、評價并確定現有人才的適用性

　　這項工作適用于企業組織內部的人才，對于這些人才隨時可以根據未來需要去開發和配置，這項工作還要求管理層應當對比企業組織外部人才的能力及可獲得性來評價內部庫存人才的素質及可用性。

做這種評價的過程也就是定期檢查本企業人才素質并與競爭對手以及開放市場上可得到的人才進行比較的過程。接班計劃顧問吉姆•彼德斯闡述了企業開展這方面活動的幾種方式：

制定人才競爭基準：為確定某一特定類型人才最佳等級企業而進行的制定競爭基準的活動。

不斷改進人才素質：確定人才庫中素質最低的那部分人，向外安置他們，然后用外來人才替代他們的活動。

人才檢閱：一種非正式的鑒別、評價和審議方式，針對為某種未知的或可能的未來需求而從組織外部引進的人才（一種網絡戰略）。

公開評鑒：根據企業的特定人才需求預測、鑒別和評價某一特定職能或行業群體的一種非正式方式，一般利用外部人才尋訪顧問進行。

以上這些活動雖然不常見，但卻意味著將企業組織放到更大范圍與更高標準上進行比較，從而保證企業能夠處在人才管理的最前沿。這保證一個企業不僅能夠開發自己現有的人才，同時也確保有選拔和使用更具才能的人的制度和方法，例如要確保新管理者是具有高潛質者以及外聘者有學習和成長的興趣、愿望和能力、并具有有效開展工作的基本智能等等此類的方法和制度。

在對個人進行評價時一般采取以下的方法和過程：

確定可能的未來工作任務（目標職位）和預計時限（立即、1年~3年、3年~5年）。

確定主要的實力（通過本人工作業績所證明具有的技能或能力）。

確定主要開發需求（需改進的方面，與企業的管理因素或維度以及目標職位的具體要求相關）。