員工忠誠能給企業帶來明顯的效益，它不僅有助于增強企業凝聚力、提升企業戰斗力、降低企業管理成本，而且有利于推動企業文化的形成，從而為企業創造更大的物質和精神財富。

　　但筆者分析發現，在企業經營管理的實踐中，往往存在著對于員工忠誠度的一些片面認識和誤區。具體體現在以下幾個方面：

　　誤區一：一切行動聽指揮=員工忠誠

　　長期以來，在人們的頭腦中似乎形成了這樣一個根深蒂固的觀念：“一切行動聽指揮”的員工才是忠誠的員工。因為“聽話”，他們的行為表現得中規中矩，極其符合上級領導的意愿。因此，行為服從通常成了判定員工忠誠度的標準。而對于那些行為“怪異”、難以實現服從的員工，管理者則往往將他們打入“另類”對之。

　　然而，行為服從真的就代表了員工忠誠嗎?根據哈佛大學哲學系教授喬西亞-洛伊斯的觀點，“忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻。”行為服從只是一種明確的表觀狀態，這種淺層次的忠誠實際上反映了員工對上級領導的盲從。

　　行為上過度的服從難免會增加管理層決策的難度，如果不論領導說什么，都不顧實際情況堅決執行，看似執行力很高，實則阻礙了員工創造力的發揮。這種表層上對個體行為的服從，恰恰反映了員工高層次上的不忠誠。所以以“行為服從”論“忠誠”的觀念實屬一大誤區。

　　真正高層次的員工忠誠應該體現在員工以企業利益為主的全方位考慮中，這樣的忠誠才是現代社會保持組織優勢的根本基礎。只有在充分理解上級意圖的基礎上，發揮員工的創造性，正確執行上級的決策，才是對企業忠誠的真正高層次體現。

　　誤區二：想法一致=員工忠誠

　　有道是，道不同，不相為謀。想法不一樣確實容易導致分道揚分道揚鏢，如果員工的思維相去甚遠，行動中的沖突在所難免，這時要實現員工對企業的忠誠似乎是天方夜譚。

　　而事實上，員工為了得到更好的發展，通常愿意同與自己有差異的人一起工作，實現互補。而且，企業中聚集大批想法相似的員工，必然導致企業的發展遭遇“盲點 ”。如果所有員工都“心細如發”，關心細節問題，那么企業發展中的宏觀趨勢問題又有誰來把握呢?何況一旦企業內部大部分員工達到了一種“想法一致”的狀態，企業的個性和創造性就會受到遏制，一個失去創新能力的企業根本就談不上持續發展。所以，如果將員工“忠誠”等同于“想法一致”，無異于舍本逐末。

　　企業要發展，必須重視員工差異的價值，員工的“忠誠”絕不能建立在“想法一致”的基礎之上。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時，田島道治為董事長，兩人常有不同意見，田島道治想要離開。對此，盛田昭夫坦誠表態：“如果你發現我們在一切問題上的意見均一致，那么這家公司確實沒有必要給我們兩個人發薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因為我們有不同意見，這個公司才會少犯錯誤。”

誤區三：價值觀認同=員工忠誠

　　古語有云：上下同欲者勝。誠然，價值觀上差異的存在會對員工忠誠產生致命的影響。價值觀反映的是員工目標和利益。沒有相同的利益和目標，很難想像員工“忠誠”從何而來。員工忠誠必然要仰賴于價值認同這一核心。戴爾公司的創始人邁克爾-戴爾認為：無論聘用的是新進人員，或是負責經營最大事業體的管理階層，都必須與公司的理念和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力達到眼前的目標，也會對組織的最大目標有所貢獻。

　　但是，反過來說卻未必盡然。價值認同并不是保證員工忠誠的充分條件，只是必要條件之一。價值觀也是在一定物質基礎上形成的，人不能只依靠觀念生活，員工對企業的忠誠在擁有價值認同的基礎上，還必須具備相應的物質保障。美國管理學家拉伯福指出：“人們會去做受到獎勵的事情。”也就是說，單單價值觀上的認同并不足以形成員工忠誠，企業必須通過一系列的激勵措施來實現員工的忠誠。如果簡單地將“價值認同”等同于實現“員工忠誠”，可能導致對相關價值激勵措施的忽視，難以構建滿意的員工忠誠度。

　　誤區四：從一而終的堅守=員工忠誠

　　弗雷德里克認為：忠誠是忠于某個企業據以長期服務于所有成員的各項原則。一旦曾經為之奮斗的“原則”不存在了，員工就可能主動選擇離開。從本質上說，員工忠誠是一種忠誠于優秀的工作態度。員工遵守與企業的勞動合同中的各種承諾和約束，在合同有效期內為企業服務，并做出自己的貢獻。

　　在大多數情況下，企業與員工都是獨立的個體。個體員工無法決定或是改變企業的經營方針和戰略。企業有招工的權利，員工也有選擇企業的權利。隨著企業的發展，其原有的價值觀和企業文化也處于不斷的變化之中。一旦企業出現個體員工無法接受的價值因素，員工的流動無疑對雙方都有利。如果員工一方面在職期間勤勤懇懇、兢兢業業，能夠為企業的興旺盡職盡責;另一方面，離職后，在一定時期內能保守原企業的商業秘密，不從事有損原企業利益的行為，這絲毫無損于員工忠誠。

　　事實上，這樣的實例比比皆是�；萜展�司的人員流動性就比較大，在新招來的員工中，5年后，大概只有50%的人留下，10年后，只有25%的人留下。然而，留下來的人肯定對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助惠普做出很多有益的貢獻。

　　專家指出，沒有忠誠的員工就沒有忠誠的客戶。員工是企業利潤的創造者，員工對企業的忠誠度是關系到企業能否順利發展的大事，也是企業管理好壞的重要指標。如果員工對企業的忠誠度高，他們就會努力為企業創造更多的價值，如果員工對企業不忠誠，他們就會消極怠工。留住人才的關鍵是建設使員工更加忠誠于企業的企業文化，提高員工的忠誠度。

　　公平開放的氛圍可提高員工忠誠度

　　企業員工忠誠度降低的原因是多方面的：有些企業片面強調嚴格管理，使員工感受不到應有的尊重，心理上產生極大反感;有些企業急功近利，使員工得不到應有的報酬;有些企業不關心員工的發展，使員工感到沒有前途等等。如何建設使員工更加忠誠于企業的企業文化?關鍵是要認真落實以人為本，把尊重人、愛護人、關心人作為企業經營活動的出發點，真正愛護、信任、尊重員工，才能充分挖掘員工的巨大潛能，從而為企業創造更大的財富。

　　創造公平競爭的企業環境是提高員工忠誠度的重要方面。公平體現在企業管理的各個方面，如招聘、績效考核、薪酬、晉升機會和辭退等等。

公平可使員工踏實地工作，相信付出多少就有多少回報，使員工滿意，能夠心情暢快地專心工作。在保證正常生產經營管理的前提下，允許員工自主選擇崗位、工作方式和工作時間，打破身份、年齡、學歷、性別等界限，讓所有員工都能看到自己的發展空間，給員工創造平等競爭的環境。這使員工認識到只要肯努力，不斷提高自己，就能夠做出貢獻，就能夠得到物質利益和精神利益，就會有很好的職業生涯和美好的前途。

　　創建自由開放的企業氛圍也是提高員工忠誠度的重要方面�，F代社會中，人們對自由的渴望越來越強烈，員工普遍希望企業是一個自由開放的系統，能在企業里自由平等地溝通，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務更有效地傳達。所以企業必須給予員工足夠的信任與授權，讓他們自主地完成工作任務，盡情地把工作才能發揮出來。從最高領導到各級干部都實行“門戶開放”政策，歡迎員工隨時進入他們的辦公室反映情況。通用公司努力使公司像一個和睦、奮進的大家庭，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。

　　用精神力量讓員工自覺發揮潛能

　　每一個人都是一座活火山，都隱藏著一股驚人的智慧和潛能，只要善加利用就可獲得意想不到的效果。如果企業充分落實以人為本，開發激勵每個人的潛能，把個人的智慧和潛能轉化為組織的智慧和潛能，企業就能不斷創新，不斷鑄造輝煌。依靠嚴格的規章制度不足以使每個人發揮自身潛能，惟有每位員工都熱愛自己的企業，認同自己的企業，靠思想、信念和精神的力量，才能讓員工自覺自愿地發揮自身潛能。通過開展自主管理等有效措施真心實意地尊重、理解、關心、信任、依靠和激勵員工，不斷增強員工內在的發展愿望和動力，激發了員工的工作熱情和創造力，促進企業的快速發展。

　　要進一步提倡關愛員工，重視情感管理。一個關愛員工的企業必將使員工的忠誠度上升。要給予員工良好的工作環境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作。如重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。

　　能夠留住人才的企業文化是能夠促進每名員工成長，使人與人之間保持和諧融洽的關系，使企業和個人共同實現發展目標的優秀文化。有了這樣的文化氛圍，有了這樣的工作生活環境，所有員工都會留戀該企業，努力工作來回報自己的企業 。