五月中旬，酪6裁員風波的產生，不管是正面還是反面，盛大網絡與酷6被推到了風頭浪尖，賺盡了大眾的眼球，有關這一風波的文章紛紛見諸平面媒體，還上了央視新聞，在博客上，各類觀點精彩紛呈。
筆者認為，觀點歸觀點，要了解事情真相，絕離不開通過分析事情發生的環境及其中的人和事；如酷6裁員，我們需要從：“酷6是一個什么樣的公司？酷6的企業文化是什么？酷6的核心價值觀是什么？盛大網絡經營業務是什么？盛大網絡的企業文化是什么？盛大網絡的核心價值觀是什么？”等方面來了解。

企業并購須清醒

在市場經濟主導的經濟大潮中，企業間大魚吃小魚的事時有發生，兼并、收購、重組充斥著整個市場經濟長河，全球并購整合業務合伙人Jack·Prouty先生在總結當今并購的“70/70現象”時指出，當今世界上70%的并購后企業未能實現期望的商業價值，70%失敗源于并購后的整合過程。企業并購后整合難，但最難的莫過于企業文化的整合。
任何一家企業的企業文化形成，不僅是一句口號或一段文字，而是企業創始人的經驗沉淀，以創始人的性格或提倡為基準，通過企業管理[雨林木風1]層不斷運用、提煉，最終形成企業的性格，這種性格是企業的靈魂，俗稱“企魂”，通過宣傳，注入員工大腦，為員工所接受，員工在工作過程中，將會恪守并執行，這就是員工的工作性格，一旦形成，將很難改變，若施以外界力量接受新的價值觀，那么勢必會令員工很難以舍棄原有已具備的性格而更新，這也就是變革的阻力產生的原因。
在這一系列兼并、收購、重組動作中，可否避免這種沖突或降低這種沖突的風險呢？若有，是什么？應該從哪些方面來完成呢？
你可能有不同的意見，這不要緊，讓我們一起來了解一下酷6和盛大網絡、李善友和陳天橋后，然后再作定論。

酷6姓李姓陳之爭

2006年6月01日　酷6網（北京）信息技術有限公司成立，創始人李善友畢業于畢業
于南開大學、中歐國際工商學院，人力資源管理從業者出身。[雨林木風2]酷6企業文化是什么？酷6網董事長兼CEO李善友曾如此總結：他表示可以用“贏”與“樂”兩個字概括，以過程為導向，對人要“樂” 以結果為導向，對事要“贏” ，他也認為，內心要充滿激情夢想，修身要堅韌不拔，做人要與人為善，做事能扭轉乾坤。這就是酷6的價值觀。
上海盛大網絡發展有限公司成立于1999年11月，創始人陳天橋畢業于復旦大學，盛大的企業文化就是“講道理”。在盛大網絡網站首頁，陳天橋手寫著“，“一切商業模式，本質只有一個，最高的工資給最優秀的人才，最優秀的人才創造最大的價值!”，沿著這個邏輯，就不難理解陳天橋的一個接一個的大手筆了。有媒體曾說陳是務實的理想主義者，陳天橋的意志極為堅強，絕不無原則的妥協。更主要的是，陳天橋能堅持自己的判斷與戰略；也這樣說，陳天橋在具體的談判過程中，陳可能會有一些讓步，會有一些戰略上的妥協，但在最終目標上，陳天橋肯定不會妥協。
2009年11月27日下午，酷6網股份正式被盛大收購；2010年6月1日，酷6網曲線美國上市；2010年8月24日，更換LOGO，酷6網的口號由“酷6網，中國視頻第一門戶”更換為“獨立觀點娛樂精神”，筆者認為，這絕不是換字這么簡單，而是“溪云初起日沉閣，山雨欲來風滿樓”。
陳天橋一定會讓酷6變成盛大的酷6，高管離職和裁員等大戲相繼接連登場。

酷6裁員風波回放

2011年5月18日，酷6網宣布裁員，為員工總數量的20%左右，190人的銷售團隊裁至僅剩不到四十人，而且，酷6網銷售副總裁郝志中和副總裁曾興曄被盛大集團免除職務。期間，被裁員工上傳視頻并稱為“暴力裁員”，先后爆出“毆[雨林木風3]打被裁員工”、“裁員不合法律”、“未為員工買社保”等說法，短時間引起大眾的眼球，一時間煙霧彌漫，真相倒底是什么？真是裁員那么簡單？裁員背后還隱藏著什么不為人知的東西？
至6月2日，酷6裁員風波似乎清晰了不少。盛大集團CEO陳天橋在盛大2011年一季度財報電話會議上首度對酷6裁員事件公開表態稱，此前酷6董事長吳征對酷6裁員事件所發表的看法，已經充分代表了包括自己在內的董事會的意見，裁員是基于酷6的戰略轉型而做出的決定，但是盛大方面仍然看好酷6未來的發展前景。
裁員表明了陳天橋對如今酷6的基本態度，從大力支持“燒錢“走向削減成本。伴隨著李善友的淡出，酷6似乎才真正開始成為盛大的酷6。

企業文化的整合須先行

酷6與盛大的聯姻，從陳天橋與李善友的惺惺相惜至李善友離職，已從個人感情層面上升到了商業層面，除扼腕之外，還留給我們很多想象的空間。
美國思科公司的人力資源總監巴巴拉•貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。思科公司有一年曾收購了320間企業，而員工離職率才不足7%，思科公司的做法，反映了在企業并購或重組時企業文化的重要性。
企業的并購，真正難的不是業務整合，而是人心的整合。酷6的裁員本身無可厚非，但這種急劇式變革將為酷6新管理層留下巨大挑戰，即是如何重振人心。因此，為了實現預期的并購目標，在企業應當處理好雙方企業文化的融合、人力資源的安置和加強戰略溝通等，在企業并購前，要堅持“一要二不”原則。
1、要考慮并購時機成不成熟
有些企業為了擴大市場份額和實施多元化發展戰略，盲目兼并收購企業。在決定兼并收購前沒有鑒別被收購企業的企業文化，缺少對企業文化融合的可行性分析研究，造成企業收購后，業績不佳，以失敗而終。
關于盛大網絡旗下公司華友世紀收購酷6，李善友曾向媒體透露：“原本盛大和陳天橋考慮的對象不是酷6，但和我接觸之后，由于相互欣賞人品，加之雙方的條件也比較相近，這才有了后來的事情”。筆者認為，兩個性格根本不同的人是如何相互欣賞？從一定程度上，兩個企業的創始人代表了兩個企業的企業文化？陳天橋應不至于這么沖動？據媒體報到得知，陳天橋是一個理性的人，強勢的人，是以企業利潤為重的人，收購酷6，應不會像李友善說的那么簡單？不管是不是時機成熟，現木已成舟，又能怎樣？
2、不能無視被并購企業的文化
在中國，有的企業作為收購或兼并方，往往自大，認為自己是用錢去買東西，只要付錢了就是大佬，自己就是老板，沒有什么搞不掂的，不聽我的話就開單走人的“傻瓜理論”。
從盛大網絡收購酷6過程來看，在新酷六中，陳天橋掌握著酷六高管的薪酬，戰略及財務大權，吳征任董事，李善友負責日常運作，事實上，李善友專注視頻服務并廣泛整合盛大資源遭到盛大內部抵制，使得酷六目前裹步不前，盛大招募的外援優酷網前銷售副總裁陳軍、土豆網前首席架構師趙亮先后加盟酷六，酷六管理權被嚴重稀釋，真正被架空了，李善友的日子不會好過的。試想，當李善友的昔日部下看到此情景時，會有何感想？還有職業安全嗎？全國營銷總經理陳軍離職，轉投激動網就不難理解了。
3、不能很好理順各方利益
企業收購兼并后企業文化的整合是一個長期的系統工程，需要理順各方的利益關系，絕并不是一年半載就可以收官的，但有些企業收購方為了處于絕對控制位置，首先想盡一切辦法進行稀釋原創始人的股份，改變人力資源管理體系等，引發員工離職潮，更為嚴重者會引起社會動蕩不安。
根據華友世紀2009年底收購公告，將向酷6發行7.2億余股普通股，收購酷6所有已發行股本。而酷6所有已發行員工期權也將被取消。公司合并后，獲得華友普通股酷6部分高管及限售股股東將需遵守為期180天至兩年不等鎖定協議。酷6投資者最遲將可以在兩年解禁期之后套現，事實上，原酷6投資者均是虧損揮淚退出。

企業文化的沖突須思量

并購后的企業能否化解企業文化的沖突，達到共同前行是并購企業未來發展的重要因素，企業文化是經過多年沉淀下來員工共同遵守的價值取向，已在企業生根發芽，是一種無形的東西，已扎根企業深層，已植入員工大腦，直接影響員工的思維和理念。如李善友是東北人，喜歡用“激情”感染員工，與員工打成一片，既論關系又講感情，他的團隊已習慣并接受了這種理念。而陳天橋是一種“家長式”管理作風，陳天橋就是盛大的神，說一不二，落子無悔，正是兩人管理風格差異之大，才導致酷6必須換姓。
酷6的企業文化提倡激情夢想，修身治企，而盛大網絡的企業文化核心是“講道理”，一感性一理性如何融合，確是必須要考慮的，筆者認為，李善友與陳天橋的兩個團隊很難并肩前行，隨著李善友不甚完美的謝幕，李的團隊被清除退場雖有些悲壯，但也是情理之中，所有的裁員手法不甚高明，一句話就是“太直接”。
原酷6銷售高級副總裁郝志中曾到上海給銷售團隊做培訓時，有員工透露，為了振奮人心，郝志中還提到“盛大已經把酷6從干兒子視為親兒子”，從本質上來講，這也反映了盛大與酷6還沒真正融合在一起。
一般來講，正是有了強烈的反差，并購雙方在一開始就很難彼此認同，始終將對方當作對手來看待，一旦發生沖突，就會出現“內耗”和“分道揚鑣”現象，由此產生的成本將遠遠高于并購的利益，還有可能對企業造成嚴重的沖擊，酷6的裁員已能充分說明此點。
很顯然，企業文化的沖突會導致人員的流動，不管是裁員還是員工申請離職，對企業來講，總不是并購方所希望看到的。那么有沒有可解決并購雙方企業文化整合的措施呢？

企業戰略的傳遞須清晰

1、雙方的經營理論需要雙方重視
彼得．德魯克在《現代商業理論》一文中，曾指出，經營理論應該有三部分組成，一是組織對予年處環境的假設，關于公司組織架構、市場的假設以及關于顧客和產品科學技術的假設，二是對于自身根本目標的假設，三是要認清自身能夠確保實現預定目標的優勢所在。這三方面假設需要相互協調，經營理論不是一成不變的，正是因為如此，能夠自如變化成為了經營理論不可分割的一部分。
并購雙方只有真正理解了對方的經營理論，在變化中不斷修正，使之更加適應對變化的社會、市場、顧客以及科學技術的假設，而酷6的李善友的“激情和諧經營理論“恰未得到盛大的尊重，被陳天橋的“三駕馬車經營理論”沖得稀巴爛。
2、員工需要了解戰略目標
在企業要進行并購時，往往關注財務指標比較多，忽視了將戰略意圖向被收購企業的員工加以傳遞。事實上，自盛大收購酷6后，雙方的業務沒有往來，員工的交流更少，其實，盛大可邀請酷6的員工到盛大去體驗新的文化方式，讓他們做一些滲透，讓他們講述兩方面文化的差異并加以傳播；另一方面，盛大應認真分析找出文化的差距和相同處，再委派盛大的優秀員工作為培訓老師的身份到酷6進行講授盛大文化，與聽課員工引起互動，起到吸引人才從而保留人才的作用。
只有向員工清晰傳達了戰略目標，才有可能從員工那里獲得期望的員工行為，有利于企業目標的實現。
3、要言行一致
在企業并購過程中，最忌諱說與做不一致，企業最高管理層在企業并購一開始，要到被并購企業進行主持會議，傳遞一個積極信號，現有最高管理層不亦馬上更換，只進行財務投資等，20世紀80年代初，美國通用公司收購了EDS和休斯電器兩大企業，對于這兩大企業的業務均不熟悉，但收購卻是成功的，到了1994年，EDS的市場價值為通用收購投資的6倍，利潤和年收入翻了10番。對于汽車業務束手無策，并對其它業務一無所知的通用汽車管理人員可以取得如此巨大的成功，在兩次收購計劃中，通用汽車的決策者僅是簡單地執行了公司歷來的收購程序而已。

企業員工的裁員須有序

1、裁員需要藝術
在企業的發展過程中，始終需要精名能干、思維敏捷、富有實踐經驗的一流人才，但若這些人執意留住昨天，就注定不可能創造未來。這時，進行裁員也無可厚非，但裁員不應該是經過公司董事會批準的一紙裁員通知，為了維護員工對企業的信任，給留下員工有一個職業安全感，在裁員前、裁員中、裁員后都要盡可能地公開、透明，充分溝通，不要一說就是我沒違法，作為一個有社會責任的企業，在處理裁員事宜時，一般都會做到合情、合理后，然后才是合法，因為法律規定的僅是底線，試想若連底線都做不到的企業還有何可信任的呢？
2、裁員離不開溝通
在企業并購案例，不難發現，一旦業界知道某企業被并購，這時這間企業的核心員工就早已被盯上了，根本不愁工作，都是工作找上門來，他們是管理和技術骨干，是企業現在和未來主要發展成功與否的關鍵，因此，作為并購方，一定要好好對待他們，企業要及時、認真地評價誰是并購企業的核心員工，他們的價值如何，同時要向他們表明公司對他們的信心和希望，一定要坦誠、發自內心地溝通，以期獲得高度信任。
對留下來的核心員工要舍得投資，如送外培訓，明確新的工作業績標準，大膽晉升與任用，降低向外流動的可能性。

3、規范人力資源管理體系，一視同仁
人力資源整合的基礎就是企業文化的整合，因而，人力資源管理體系的建立需建立在原被收購企業的基礎上，若一不小心，新的人力資源管理體系將會逼走不少員工，既使試用新的，舊的管理體系也要并行一段時間，讓員工感到新的管理體系是好的，對員工是有益的，員工才可能從心里接受變革。
在統一的人力資源管理體系建成之后，在新的管理體系面前，一視同仁，以免被收夠企業員工有被歧視的感覺。

盛大與酷6的聯姻是否成功？這次裁員的真相到底是什么？為什么酷6的裁員引起社會的轟動？是酷6被裁員工不講道理還是另有其因？
筆者僅希望通過以上分析，在五花八門的資料中找到蛛絲馬跡，從并購雙方企業文化、戰略、人力資源安置三個方面進行了探討，雖然還是未能直入核心，但無疑，這種探討是有著現實意義，通過對酷6裁員風波的梳理、分析和探討，在并購企業整合方面進行了探索，并得出了企業并購整合，最難的不是業務整合而是企業文化的整合的結論。（史為建）