而在企業中，管理者與員工的距離是一種人際關系、復雜的心理活動和內心情感。這種距離在學術的定義上也有著多種詮釋，沒有統一的定論。狹義理解上可以認為是員工關系的一種，廣義上亦包含文化制度模式與社會關系。

　　美國著名教育家DavidAspy曾經寫過一本書《孩子們不向他們不喜歡的人學習》，書中指出，如果一個學生不喜歡一個老師，他就會對這個老師教的課產生抵觸情緒，甚至導致該門課成績急劇下滑。這樣的經歷相信每位做過學生的人都能有所體會。同樣的，在職場上，作為管理者和員工的關系也是一樣。如果你離員工過于遙遠，你就會受到脫離，抑或流失員工的歸屬感導致失去人才。

　　但是，如果跟員工的關系過于親密，會大大降低工作效率。因為離得太近，員工又會視你為孩子式的經理，也許會失去對你的尊重。試問在學校中如果校長或班主任是孩子的父母，孩子在校的學習或態度定會背離正常的方式方法，結果也可想而知。

　　應該與員工保持多遠的距離，這個牽動管理者威信、工作執行效率、企業人才流動的問題已不容忽視。

　　典型的“距離”模式分析

　　馬太效應——在《圣經》中的“馬太福音”第二十五章有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余。沒有的，連他所有的也要奪過來。”1973年，美國科學史研究者默頓用這幾句話來概括一種社會心理現象并將這種社會心理現象命名為“馬太效應”（Matthew Effect）。通俗地說馬太效應指強者愈強、弱者愈弱的現象。

　　馬太效應出現在職場上，往往體現為管理者與一些樂于親近他們的下屬關系密切，與一些內斂或不擅于溝通的員工越發疏遠。由于員工的性格或待人接物方式不同，有些員工善于和上司溝通甚至阿諛奉承，而有些員工比較沉默寡言但不代表工作業績不佳。如果管理者眼里只看到親近在其周圍的員工，“親上加親”的做法會使管理者蒙蔽雙眼，無法客觀地看待員工的工作表現。長此以往會造成距離太遠的員工得不到上司工作上及時的肯定和贊賞，喪失對工作的信心和熱忱，導致整個團隊或者企業的效率降低。

　　零距離——當下有不少企業都推行“零距離”的內部溝通模式。例如：大朗鎮寶達日用品制造有限公司的工會組織管理制度建立了一種員工與老板的“零距離溝通”。該公司的副總經理手機每天24小時開機，因為按照公司工會組織的規定，員工可以隨時通過發送手機短信的方式，直接向公司高層管理者反映自己在工作中遇到的各種問題。這種“零距離”倡導的是一種順暢的溝通方式。

　　如果把“零距離”運用為一種上下屬間親密無間地相處，彼此稱兄道弟、吃喝不分，那么就會有另一種極端的情況發生。讓一個領導完全放下架子，放下權力，走到下屬中間，親近是夠親近了，平等也是夠平等了，但是就很容易工作中喪失原則，發號施令之后團隊缺乏行動力。無數事實證明：企業領導如果過分注重沒有原則的交往，往往導致庸俗的交往泛濫，這樣就會形成親疏遠近，給領導工作帶來許多矛盾和困難。這一點，應當切記，不可用交往替換原則，而在原則性上喪失領導形象。

　　等距離——唐駿提出了“等距離”的概念。他說：“藝術的最高境界是簡單，管理也是如此。就CEO和員工的距離而言，如果公司是一個圓，CEO是圓心，那么屬下所有員工都必須在圓周上，惟有如此，才能保證CEO到每個員工的距離都是相等的，圓心和圓周的距離是最簡單、最藝術的距離。”

　　在“等距離”的概念出來以后，便有一些IT行業案例圍繞這個概念展開討論。其總結是：不是要盡量做到“等距離”，而是要在管理中有意識地主動防止與少數員工過于近乎的關系，特別是，如果與自己特別近乎的下屬有不當之處，一定不能遷就。對于CEO這樣受萬眾矚目的位置，所謂的“等距離”法則更多是針對內部的公平性。

　　在上述三種模式分析中不難看出，無論哪種模式的運用不能使用“拿來主義”去執行。對于它們的分析更多是提醒管理者繞開一些極端的“距離”不當導致的壁壘；同時，也總結出在管理者與員工的距離問題上，“適當”這個詞起著畫龍點睛的作用。

　　“適當”距離的拿捏

　　何謂“適當”距離，在冷風瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無論怎么調整睡姿也睡得不安穩。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經反復地折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找到了一個合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服地睡了。

　　這故事中的刺猬理論很貼切地詮釋了何謂“適當”的距離。首先它需要時間經歷摸索和建設的過程，并非一拍即合構成的距離，兩只刺猬幾經調整睡姿、分開再湊一起的過程；其次需要一個大環境，在這個故事里是寒冷的冬日，而職場實踐中則是一個企業、團隊或項目小組。

　　那么當我們把刺猬理論運用到管理者與員工距離中，為了找到一個“適當”的距離，還有哪些影響因素呢？這里大致分三個因素來探討：管理者的領導風格、員工的個性類型和工作內容的性質。

　　管理者的不同領導風格，決定不同距離。

　　魅力型管理者，無論在平時還是工作中，他們都能很好地處理各種問題，他們只需要做好自己就可以，管理層與員工之間的距離遠近由管理層來定。

　　任務型管理者，他們動手做事的能力很強，但情商不太高，這類管理者最好和員工保持一定的距離，不能和員工過于親密，否則會給工作帶來障礙。

　　情感型管理者，他們的工作能力也許不是很強，但情商卻很高，他們常常和員工打成一片，能對員工產生很強的感染力，使員工感到溫暖并更努力地工作。

　　如果管理者不屬于以上任何一種類型，工作能力和情商屬于正常水平，因為機遇比較好，成為了管理者，這種情況下管理者就需要和員工保持一定的距離，但又不能太遠，盡量做到平易近人、以德服人。

　　員工的迥異個性，決定不同距離。

　　如果員工是過度依賴型，則需要管理層在工作中多給予輔導與支持、培養和溝通，距離就需要較近；如果員工是自我完善型，遇到問題探索能力強，自我學習提高意識很高，距離則可以較遠，管理者只需要定時給予反饋就可以；如果員工屬于傳統管理型，介于前二者之間，對部分工作任務能夠獨立完成，對部分工作任務需要上級的支持和指導，這樣就需要根據實際情況把握合適的距離尺度。

　　工作性質不同，決定不同距離。

　　有些工作屬于簡單勞動，可替代性強、重復性的工作，管理層只需要明確工作要求與工作標準，在工作過程中可與員工保持一定距離，讓員工專心工作，不受干擾和影響，提高工作效率。有些工作是屬于復雜勞動，研發型工作、創意型工作，需要管理層與員工近距離開展頭腦風暴，多溝通、多討論才能夠共同達成工作目標。還有些工作是復合型的，某個階段是標準化的簡單勞動，其他階段是較復雜的智力勞動，也需要管理層根據工作進程合理控制與員工的距離。

　　其實管理無定論，“適當”距離的影響因素也不僅僅局限于上述三個方面，管理者與員工的距離如鏡中花、水中月，也會因為管理者的性別和其他因素有近有遠。

　　管理者和員工之間的距離是一個既有科學又有藝術的問題，是一個基于科學但實踐于藝術的東西。它需要每個領導者不斷地去學習、去實踐，而且永無止境。從這個意義上來講，在成長為一名卓越領導者的過程中，我們永遠都是：在路上。