序言：“空降”已經是極為普遍了。除了一些中基層的管理或業務崗位，還有高層管理崗位，都存在著空降的現象。而根據研究機構的調查幾近40%的空降都不成功。很多公司期望高端人才快速到崗，快速接手業務，快速產生價值，但是很少會給他多一點時間來適應和融入。

2003年國資委發布招聘公告，為央企全球海選7名高管。過去7年，國資委共向市場投放了127個高管職位，9000余人報考，最終112人入選。

2000年萬科啟動海盜計劃，從中海地產那挖走50-60名高管，2007年隨著業務的井噴，又發起了007行動，跨行業海選高管，又有來自寶潔、宜家等著名跨國公司的32位高管加盟。

對于一家公司來說，業務快速發展，但是內部人才培養完全趕不上趟，那么從市場上花錢請來一個與該職位對應的人才來處理相關的業務，這是理所當然的。當然面臨經營危機、組織變革、業務轉型及兼并整合的情形下，更需要空降一些人才來改變現狀，創造未來。所以才會有央企的全球招聘和萬科的海盜計劃.

但是另一份數據卻是讓人心驚肉跳，高端人才空降成功的比例僅為60%。這些空降兵雖然具有良好的職業素養，卓越的專業技能和管理能力，為什么成功率就那么低呢？空降成功的公司又是怎么做的呢？

萬科的副總裁解凍認為，之所以萬科空降人才成功比例較高，首先是因為萬科開放包容的文化。對于海盜計劃和007行動引進的高端人才，萬科給予足夠的開放和寬容，如從寶潔請來的陳東峰，剛開始的職位是總監，來了幾個月，干得不錯，現在都是集團VP了。只要做出業績，都會得到認可。他們幾位來了以后都挺順利，沒有什么戲劇性的情節發生。

但是除了開放的文化之外，萬科還有一個空降流程來保證這些高端人才的軟著陸。

空降流程第一步：董事總裁主動常交流；

空降流程第二步：文化適應融入協助

空降流程第三步：針對性的培訓項目；

空降流程第四步：高級經理人擔任Mentor。

作為新員工中的一員，這些高端人才，也需要一段時間來融入和適應，熟悉和了解。面對著不同的業務流程、不同的企業文化和管理模式，原本的駕輕就熟可能到了換了一個舞臺要重新開始。我覺得萬科的空降流程某種意義上就是幫助空降兵完成了這個適應和融入的過程。

無可否認，中國的經濟發展很快，很多的企業正在以難以想象的速度成長和崛起。但是人才培養的力度和能力卻與市場機會不成比例。大部分的優秀人才還是集中在歐美市場經濟體的企業中。隨著中企的競爭力的不斷增強，這些機會也會吸引優秀的人才加盟。而中企也需要這些人才來拓展多元化的業務，并購整合來調整行業的話語權，優化管理體系和提升管理水平。

很多企業的空降已經很頻繁了，尤其是一些處于競爭紅海的企業。在這樣的大背景下，探討空降應不應該是沒有什么意義的，真正有價值的探討是如何使得空降更加有效。

正如萬科有萬科的入職4流程，不同的企業肯定會有不同的做法。這種高端人才入職關懷的項目，承擔著空降兵soft landing 的作用，也必須承擔起這樣的作用。當然，不同的公司空降的級別也并不一樣，所以資源信息和人力的提供應該是與空降兵級別保持一致的，模范照搬萬科的空降流程并不見得有效。