《管理@人》：您接觸過哪些類型的老板？他們的管理風格是怎樣的？

　　倪楠先生：我接觸人力資源管理的時間有18年，算是國內較早做人力資源培訓與管理實務的一批人。作為人力資源管理界的資深從業人員，這段時間，特別是在做人力資源管理咨詢期間，我有很多機會與各個企業的“一把手”打交道。

　　回顧我接觸過的各行業企業“一把手”的情況，我將其歸納為四種類型「編者注：分類及闡述與前文《HR與老板：那些人，那些事》舍同存異」：第一種是銷售管理型，第二種是技術管理型，第三種是運營管理型，第四種是職能管理型。四種類型的老板在管理風格方面差別很大，簡言之：銷售管理型的老板一般都非常重視銷售技巧和溝通技巧，強調通過卓越的客戶服務和銷售渠道建設贏得企業競爭優勢；技術管理型的老板特別重視技術研發和技術創新，強調通過構建卓越的技術品牌和技術專利壁壘贏得企業競爭優勢；運營管理型的老板，一般是企業運營管理部門的負責人，或是分管企業運營管理的副總經理出身，通過持續、驕人的經營業績逐步升格為企業老板。這種類型的老板特別重視經營計劃、經營數據和目標考核，強調以經營戰略和盈利模式上的領先贏得企業競爭優勢；職能管理型的老板，一般是企業職能管理部門的負責人（如行政管理部門、財務管理部門）或分管內控管理的副總經理出身，這種類型的老板特別重視規范、標準和制度，強調通過構建先進的文化和管理流程贏得企業競爭優勢。

　　不同風格的老板與人力資源管理

　　《管理@人》：四種類型老板在管理工作中會有哪些相同和不同的特點？對人力資源管理而言，會有哪些影響上的異同呢？

　　倪楠先生：不同類型的老板在管理工作中表現出來的一個共同特點，就是都非常重視高層人才的選拔、激勵和考評。換言之，他們對于高層人才的招聘和考評一般都是親力親為，而且愿意與高層人才就談判工資水平進行充分溝通。在高層人才的管理工作中，人力資源部門要做的主要工作，是招聘人選、考評方案以及薪酬結構和水平方案推薦。這一要求對于各個企業的人力資源管理部門是相同的。

　　當然，不同類型的老板在管理工作中的差異也是非常明顯的。

　　國內不少企業員工流動率高、勞動爭議頻繁、管理效益低下，其中一個不可忽視的原因，就是在這類企業中，很多老板都是銷售管理型或技術管理型領導（這些企業不一定都是銷售型企業或高科技企業）。

　　這兩類老板對客戶或者專利技術的關注度，遠高于對企業各級管理人員以及基層員工面子、利益和感受的關注。因此，他們忽略了這一點：在人文關懷和人際溝通方面存在不同程度的缺失，容易導致各級員工士氣低落、軍心渙散。

　　更為嚴重的，是銷售管理型和技術管理型的老板比較喜歡拋開制度越權指揮，也喜歡暗示甚至鼓勵下級越級匯報 ——這種管理行為嚴重損害了中層管理團隊的權威、降低了中層管理人員的工作積極性、主動性和責任意識，使中層管理團隊養成了等、靠、要等消極被動的工作作風，進而降低了整個企業的經營管理效率和效果，甚至惡化了整個企業的管理文化和工作氛圍，導致企業內部管理“政治化”，使企業陷入嚴重的人際沖突和自我內耗！

　　另兩種類型的老板，相對比較重視原則和規范，一般不會越權指揮，也不提倡下級越權匯報（越權申訴除外）。但他們是否能夠真正落實對各級員工人文關懷，正確地引導和激勵中層管理團隊為企業的最高目標而努力，還要看每個老板個人的智慧、眼界和心胸了。

　　對于人力資源管理者而言，在管理工作中遵守原則/規范/標準、重視人文關懷的老板會產生很大的支持和鼓舞，反之則會給人力資源管理者帶來巨大的額外壓力，使之不得不拿出更多的時間與精力，就“游戲規則”的維護以及“和諧氛圍”的打造與老板進行漫長、艱苦的交流溝通。

　　幸運的是：現代企業中，幾乎所有類型的老板都非常重視人力資源管理的意義和價值、對人力資源管理工作寄予厚望。目前，很多企業的人力資源管理者反映“跟老板老合不上拍”，我想最重要的原因，還是在人力資源管理者自身與老板的交流溝通、對老板的針對性服務不到位，未能實現老板對于人力資源管理成效的心理預期。

　　《管理@人》：盡管老板對于人力資源管理工作都很重視，滿足老板的期望也尤為重要，但人的精力有限導致大家習慣把事情分輕重緩急，或者按照關注度的高低差異來做。為此，根據您的經驗，老板對人力資源管理的需求，有沒有主次之分或輕重緩急等差異呢？

　　倪楠先生：個人認為，一般而言，在人力資源管理工作中，老板首先關注的是核心人才招聘——這是企業各項事業發展的基礎。所以，人力資源管理者首先要通過各種有效的方法和途徑，努力為老板如期招聘到優秀的核心人才。老板對人力資源管理的第二個需求，就是管理團隊的考評 ——這是企業各項經營管理目標成功落實的關鍵。老板對人力資源管理的第三個需求，是核心團隊的培訓與發展——這是企業實現可持續發展的根本保證。最后，才是科學、適用的企業薪酬激勵體系的建立與完善。

　　《管理@人》：有這樣一種現象，特別是很多空降人力資源管理者，進入一家企業傾向于先做培訓工作，那么，這是不是和老板的需求產生錯位了呢？

　　倪楠先生：現實中確實存在這樣的情況，但也不盡然。對于有的企業來講，在企業發展的某個特定階段，培訓工作乃是企業人力資源管理的中心任務，老板關注的重點可能就聚焦在員工培訓領域。此外，員工培訓本身情況也有所不同：員工培訓的中心任務有時是專業知識和技能培訓，有時企業文化和員工職業行為規范等方面的培訓。

　　對于空降的人力資源管理者而言，個人的建議是：不要急于“建功立業”，而是首先要投入大量的時間精力進行調查研究，摸清情況，充分了解企業在業務經營、管理文化等方面的情況，以及企業內部各類客戶（特別是老板）對人力資源管理最為迫切的需求；同時，在此過程中建立良好的企業內部人際關系網絡。切不可在情況不明下貿然開展工作或推行所謂的“管理變革”。否則，很容易使后續的管理工作陷入極為被動的境地。

　　倪楠先生 中環水務行政人事部副總經理

　　本文節選自《管理@人》2011年第1期雜志，更多內容請訂購《管理@人》雜志。