從經驗上來講，這些評論是正確的，但顯然對于領導層來說是很難做到的。陳述的正確性和執行的困難性同樣重要。

　　從著名的學習理論家斯金納（B. F. Skinner）開始，研究一再證明積極地強化——獎勵想得到的行為對于增強他們做你要求事情的可能性比懲罰更有效。事實上，銷售飾品、獎勵和表彰方案的O. C. Tanner 公司在胡蘿卜原理中描述了獎勵的重要性。這本書以研究文件為基礎著重講述認同的作用。將它加入如內布拉斯加大學的管理學者弗雷德﹒盧森斯（Fred Luthans）等人多年積累的理論當中，你就有足夠的智慧去執行斯金納的見解了。

　　如果有那么多的傳聞或系統的證據，甚至是簡單的嘗試來支持使用贊美和善良，為什么它沒有被廣泛應用呢？關于為什么聰明人會做出糟糕的決定，海軍歷史學教授查克里﹒肖爾（Zachary Shore）給出了一個答案。肖爾講述了他所謂的“曝光焦慮”，即害怕被曝光，還被貼上“懦弱”的標簽。 他指出很多人害怕如果不嚴厲別人就會利用這一點而認為他們是弱者或沒骨氣，而這對于領導來說并非良好的形象。

　　在工作中，你可以經�？吹竭@樣的事情。管理和組織行為有時會被劃分為“軟”科目，我相信這是與經濟學、金融和會計學這些硬性規律對比而言的。 在我的教育培訓工作中，我講述那些對員工采取積極、包容及增強企業文化建設的方法在四年內使營業額翻一倍兩倍的例子，人們的反應是相同的。這種方法看起來是柔軟、含糊不清的，而且并沒有領導想展示的嚴厲的痕跡。

　　社會心理學有一些重要的見解。我們用于評估他人的兩個標準為能力和熱心。正如哈佛商學院的教授Teresa Amabile在一個標題中巧妙的寫到，“才華橫溢但不殘忍”，問題是我們經常認為能力和熱心是互相矛盾的——熱心的人不像刻薄的人那樣聰明和技能強。

　　你可能認為這些對于那些已經處在公司高層的CEO們并不適用，他們應該不用過多擔心自己的形象，應該把精力放在如何領導員工才能給股東創造更多價值上，放在如何提高公司業績上。但很多CEO確實很在乎他們同級別的人如何看他們，因此表現過分嚴厲，對其員工很吝嗇使用善良、表揚和獎勵。

　　反復犯相同的錯誤并非不可避免的也不是注定的，這就是我寫這個專欄想幫你做得更好的原因。既然你已經知道獎勵比懲罰效果更好，以及不這么做的心理障礙，你應該采取行動，就像一首歌里唱的“嘗試溫柔一點”。