郭在第5跳發生后曾感言：“我重新思考后，發現80年代、90年代的員工要的是更有尊嚴、更有希望的工作。企業要轉型，以后的薪水也會比肩國際級企業。”

　　薪水的提升體現的是對員工個人價值的尊重，但對解決員工的心理健康問題還遠遠不夠。不僅在富士康這樣的代工企業，在深圳另一家知名的高科技通信企業也發生過員工跳樓事件，均是壓力過大造成的悲劇。

　　如何發現員工的心理健康問題？如何幫助員工積極應對各種工作、生活壓力，實現企業發展與員工發展的雙贏？本刊邀請到了飛亞達集團副總經理陳立彬、金蝶國際軟件集團HR事業部市場總監趙新華以及研究心理管理的專家王者公司總裁楊斌就這一話題進入深入探討。

　　定位壓力源

　　80后、90后正逐步成為企業員工的主體，這一代的年輕人更在乎自我實現，更愿意從事創造性的工作，他們的抗壓能力比起60后、70后有顯著不同。你觀察到的影響年輕員工的心理健康因素有哪些？

　　陳立彬：在我看來，影響員工心理健康的因素分為兩個層面：一是物質層面的，包括員工的工資收入、待遇；二是精神層面的，包括公司文化、組織結構和氣氛、人際關系、職業發展空間、公司聲望和未來的發展前景。

　　除了這些工作上的因素外，家庭因素也影響著員工的心理健康，比如親友的狀況，男女朋友分居兩地，這些都會對員工的心理、精神、情感造成一定的影響。

　　趙新華：我覺得員工壓力主要集中在三方面：第一個就是職場壓力，IT行業競爭激烈，公司面對國內外優秀廠商的競爭，會把市場壓力分解到各層員工；第二個是生活壓力，高房價、撫養子女、不斷攀升的物價都給員工造成壓力；第三個是職業倦怠，員工在一個工作崗位上干上三五年，對工作產生了厭倦的感覺，績效沒有提升反而出現下降的趨勢。

　　楊斌：壓力是控制和要求的一種平衡，越能控制，越有能力解決，壓力就越小。同樣的壓力，能力大的就容易承受、解決。我們把人的能力分為6Q：IQ智商代表決策、創新能力 ，EQ情商代表與人合作、情緒控制的能力，LQ學商指的是學習能力，AQ逆商代表逆境中的生存、突破能力，PQ力商指的是個人影響力，HQ健商代表的是個人健康的能力。

　　人們比較重視的是IQ智商和LQ學商，即決策、創新能力和學習能力，但很多人不重視EQ情商和PQ力商，即理解自己、理解別人、和人相處、發揮個人影響力；也不重視在逆境中如何生存，對健康的關注則更少。企業也常常是員工出了問題，老板再來解決，就顯得有些被動了。

　　隨著能力的變化、外界環境的變化，員工的壓力呈現不同的變化形式。當壓力到來的時候，企業如果能很好地激勵員工，員工就可以最大地釋放潛力，能力也得到提高。但能力的提升會有極限，過了極限員工就會感到疲勞，績效下降，在公司流程上就會產生連鎖反應。

　　建立雷達系統，發現員工極限點

　　如何發現員工的壓力極限？

　　楊斌：主管在激勵員工的時候，要及時發現哪些員工出現疲勞了。比如作業，員工手腳由快變慢、情緒出現煩躁或淡漠、反應由快變遲鈍，這都顯示該員工已過極限。

　　我們的調查發現，根據能力的程度不同，個體壓力反應不同�？偨浝韷毫�極限點最高，基層員工的極限點低，最容易出現疲勞。

　　員工進入公司后，公司高管要建立一個雷達系統，識別員工的心理健康狀態。這個雷達系統包括員工的自我、情感、標準、思維模式。當員工出現問題的時候，主管要主動和員工溝通，著力提高員工的各種能力。包括與他人合作的能力、理解他人的能力，克服逆境的能力，提升員工的影響力。這樣可以幫助員工建立自信，更好地面對工作和生活上的挑戰。作為公司高管，除了專業知識外，還應對人的能力，即“6Q”及相關工具應運用自如。

　　趙新華：壓力就像一個水庫，水庫有最大容量，也有最低容量。個人有承受壓力的最高點，超過這個點容易出事。同時低于水庫的最低容量也不好，企業遇到此類情形就要給員工加壓，始終讓他處于最低點和最高點之間。隨著員工能力的增加，極限臨界點會增高，比如原來只能承受100分壓力，現在可以承受120分壓力。這個時候企業也要適當地給員工提高壓力，但是最多只能提到119分壓力，而不是125分壓力。

　　提升薪資有助于改善員工的心理壓力嗎？除了薪資之外，還有哪些因素應該考慮？

　　陳立彬：飛亞達對公司員工，包括一線的營業員做過調研，員工關注點金錢不是排第一位。

　　薪酬只是員工心理健康的保健因素，真正產生激勵的因素不能只放在薪酬上。飛亞達的做法是在基本工資上一步到位，在激勵上不過多考慮錢的因素。除了工資、獎金外，激勵主要包括榮譽的激勵、參與的激勵、文化的激勵、團隊的激勵、成就的激勵。公司要創造一種氛圍，讓員工分享奮斗的成果，要把企業發展的過程變成員工快樂生活、獲得回報的過程。

　　有這樣一種說法：員工是否進入一家公司，是看公司高層領導；員工是否離開公司，是看直接主管。主管對下屬員工無障礙的溝通、人文關懷，是決定下屬員工積極性的關鍵因素。有些企業只是任務式的管理，忽略情感上的溝通，就會出現一些員工心理問題。

　　趙新華：加薪只能解決最低層次的生存問題。員工心理問題不是簡單加薪就能解決的，這個企業要正視的是對人的尊重。我們做過內部調查，員工選擇金蝶，一個是壓力沒有那么大，第二是上下級員工之間的關系非常融洽。

　　楊斌：我們關注員工心理健康，著眼點也要關注企業的文化、制度和戰略，看看企業的文化是發揮人的能力，還是抑制的、摧毀性的。企業激勵員工，不一定要花很多錢，用精神層面的激勵，效果也非常好。

　　找到員工的幸福NDA

　　應該采取哪些措施幫助員工舒緩壓力？

　　楊斌：針對壓力源，我們建議從三個方面來幫助各層次員工舒緩壓力。第一，從整體上減少壓力，表現為流程、程序的簡化。第二，創造機會讓員工發揮，讓他們卷入創新，發掘他們的潛在價值。第三，從招聘入手，招聘員工的素質要匹配公司需求，公司處于高速發展期的，就要選擇那些能力強、跑得快的人。

　　陳立彬：飛亞達作為國有控股的上市公司，員工有2，600人，平均年齡26歲，90%的員工是分布在全國各地的一線銷售人員，公司形成了以80后為主體的員工構成。

　　飛亞達的快速發展，給一線經理和中高層管理者帶來了巨大壓力，針對這種情況，總經理主動對中高層經理進行輔導，又邀請北京師范大學教授給他們做《壓力應對和心理健康》的課程。

　　正如楊博士提到的，飛亞達在校園招聘的時候，特別注重素質需求與崗位需求的匹配。比如飛亞達除了崗位技能基本需求外，還強調成就導向，我們會用案例分析的方式去測試他，也會從他的老師和同學的反饋來了解他。又比如我們招聘市場開拓人員，希望應聘人員具有某些內在潛質，特別是不達目的絕不放棄，帶點偏執狂的個性，這些人在市場開拓時，往往能沖鋒陷陣，出色地完成任務。將員工的性格特質和崗位特質銜接起來。

　　趙新華：金蝶國際軟件集團截止到2010年上半年，員工人數達到7，000人。平均年齡在30歲以下，比26歲要高一些。近幾年金蝶公司轉型走管理專家的路線，更多招募有管理背景或專業經驗的人。

　　金蝶公司幫助員工緩解壓力的方式很多，對普通員工和領導干部的有所不同。比如某一職位上的領導干部，不論是從外部引入，還是從內部提拔，我們首先給予培訓，比如技術能手提拔成技術主管時，就要培訓他如何帶團隊，如何管理不同性格的團隊成員，遇到困難時有哪些資源可以幫助他，從而緩解他的壓力。

　　基層干部、中層干部、高層干部對未來的發展也會有焦慮感，公司提供的是一個沒有天花板和圍墻的平臺，企業不斷地壯大發展，他們也會有更大的發展空間。

　　對于在一個崗位上工作超過3年的老員工，出現職業倦怠時，公司會鼓勵他們輪崗，創造機會讓他們學習新東西，發掘其潛力。

　　企業幫助員工排解壓力很重要，員工自身也要積極面對，如何才能有效地幫助員工實現這種自身的轉變？

　　楊斌：我們提倡快樂工作、快樂生活。金蝶、飛亞達的做法很好，鼓勵員工交朋友，朋友之間的互動就可以把壓力有效地排解掉。當然最好的是個人能自我排解壓力，散步、喝酒、卡拉OK、睡覺是放松措施，但不足以應付高強度的壓力，我們需要建立個人放松象牙塔。發展個人愛好可以讓個人發揮潛力，獲得一種滿足感�？鞓飞�活是大家追求的目標。

　　陳立彬：我認為企業建立一種以人為本的文化很重要，要尊重人、關愛人、激勵人和發展人。員工自身也要在工作的同時追求內心的和諧，幸福生活是人生追求的目標，工作不是生活的全部。

　　趙新華：金蝶公司今年在研究幸福 DNA，怎么理解呢？人的DNA是雙螺旋結構，幸福DNA也是雙螺旋結構，一條鏈是企業，一條鏈是員工，員工與企業有很多關鍵點，讓雙方組合在一起，幸福DNA=企業成功+員工幸福+社會責任，社會責任就是社會關系，企業對員工負責，企業為社會創造價值，員工在自我實現同時為企業創造價值。

　　兩位人力資源高管和心理專家一致認為，建立發展人、激勵人、發揮人能力的企業文化是解決員工心理健康問題的重要途徑。