協作，是每個領導者都特別看重，并且經常強調，但在實際中卻很不容易操作的事情。對于一個小公司而言，協作主要表現為一對一幫忙、合作等，多數是個體行為。而對于那些已具規模的企業，協作可能就意味著部門對部門，或者一對多、多對多等更加復雜的情形。

不管怎樣，組織內的高效協作是組織成功的基本保障，離開了高效協作，組織成功就純屬無稽之談。那么，如何才能高效協作？這個經常困擾組織領導者的問題，其實不需要什么時尚的答案，以筆者的調研看，組織如果能切實地做好以下4個最基本的工作，高效協作也就有了可能。

1.明確職責。人們需要明白自己的職責，也需要明白可能產生協作關系的他人的職責，同時，還要明白可能產生協作的他人對自己的職責的明白狀態，再有就是要明白他們協作的目標是什么。

筆者的調研發現很多沒有良好協作的組織，往往是因為絕大多數人都不完全清楚以上個“明白”。試想，如果你自己都不知道應該干什么，怎么協作？如果你不清楚別人干什么，怎么協作？如果你對別人有誤解，怎么協作？如果你們盲目協作，而忘記目標在哪里，協作的意義何在？

明確職責是一個非常老生常談的話題，但卻是一個最基本最重要的管理構件。明確職責，不能簡單地寄希望于工作承擔人的直覺，而必須通過認真、規范的工作分析。因為同樣是采購經理，在不同的組織，其職責會很不一樣。另外，隨著組織變化，工作職責也總處于變動中，所以，靜止地看待職責往往會造成協作不到位。

當一個組織期望加強協作時，最好先通過工作分析等手段來梳理明確各自的職責，這是一切協作的根基。

2.制訂詳細的工作計劃表。協作的基礎是各單位行為的準確咬合，這種基于時間順序的行為必須依賴于一張精心制訂的工作計劃表。根本上，工作計劃表是把組織內部各單元的職責按照時間順序進行排列，以使組織內部資源能夠產生最大的效果。

可是，以筆者的觀察，在目前的管理實踐中，很多組織都不認真對待計劃表。要么是隨意地、應付公事地寫一個大致的框框，要么是根本上就不去制訂計劃表。在這種情況下，且不說跨部門的協作，就連其自身任務恐怕也很難有效執行。

事先制定的計劃表，不僅可以控制可能出現的問題，而且也能夠讓各方對彼此的角色有清楚的認識。雖然人們經常會用“計劃趕不上變化”來懷疑或否定計劃，但隨心所欲或隨波逐流的行為顯然是缺乏效率的。

3.培訓必需的能力。協作不僅僅需要態度的支持，它還要求協作各方具備實現未來目標的能力。例如，如果組織希望技術部門和市場部門能夠更緊密地協作，那么，技術部門的相關人員就應該了解市場數據是怎么產生的，客戶是如何被區隔的等基本的市場知識；市場部門的相關人員也需要了解目前的技術狀態，以及為客戶服務的可能性。

只有在具備了相關的能力后，協作才能從一種簡單的意愿發展為切實的行動。提升相關能力的最簡單易行的方法就是跨職能培訓和研討。從筆者的調查看，跨職能培訓不僅可以提升協作的能力，而且因為有了更多的溝通和了解后，各方協作的意愿也可以得到增強。

4.積極處理磨合期的矛盾和沖突�，F代組織分工明確，加上績效考核等管理手段，競爭成了企業內部職場一個非常明顯的特征。再加上由于協作各方的角度不同，對任務的理解就會存在差異，在協作中就必然會出現沖突和矛盾。而在這種背景下，協作的前期通常都不會太愉快。例如，短道速滑運動員王蒙和她的教練李琰也曾經有一段非常困難的過程，甚至有些水火不容。但是在經過了一些沖突后，兩個極具個性的鏗鏘玫瑰走到了一起，在今年的冬奧會上，她們配合得十分默契，創造了屬于她們的輝煌。

其實，不可避免發生的沖突對協作有兩方面作用。一方面，因為沖突，各方可能放棄協作；另一方面，通過沖突暴露出的問題、立場和價值觀，如果能夠得到妥善處理，協作反而能更好地展開。在沖突的解決方面，領導者必須發揮積極的調和劑的作用，努力幫助協作各方建立信任和默契，圍繞目標達成共識。現代組織的明顯特征就是分工越來越細致的，但分工僅僅是表現形式，真正的目的是協作，而只有能夠充分協作的分工才能保障組織的效率。