四月中旬，廣東省深圳市總工會在對富士康一系列墜樓事件進行調查后表示，事件所涉員工均為 “80后”、 “90后”，他們在適應社會、處理情感問題方面缺少經驗；同時，這些員工對企業現有的管理模式、制度和方式方法有要求變革的強烈沖動。

　　同時，富士康也承認，作為代工企業，公司對待產品質量、工藝方面的追求是非常高的，而這種對生產的高標準要求卻造成了管理措施的刻板和過于剛性。這種刻板的管理文化與新生代打工者的一些特質相碰撞，便導致了一系列悲劇的發生。

　　悲劇已然過去，而這些悲劇帶來的新生代產業工人精神衛生管理的新課題仍然需要管理者們思考：管理文化與新生代員工之間的矛盾究竟因何而起？年輕員工負面情緒堆積與爆發的原因是什么？在新生代員工越來越成為勞動者主流的同時，人力資源管理與企業文化應該如何根據他們的特質和心理需求作出調整？本報記者日前就這些問題分別采訪了中環水務行政人事部副總經理倪楠、正略鈞策管理咨詢公司合伙人陳睿以及首鋼日電電子有限公司人事總務部部長曹來京。

　　記者：從人力資源管理的角度看，新生代員工的心理素質以及對工作環境的需求是否與他們的上輩存在不同？

　　倪楠：隨著改革開放30年中國經濟的高速發展以及中國社會的急劇轉型， “80后”、“90后”年輕員工的知識水平與他們的上輩相比有了非常大的提升；與此同時，中國的社會結構發生了深刻的變革，人們的行為方式、生活方式和價值觀也發生了重大轉變，中國的法制環境不斷得到改善，勞動者的維權意識不斷得到加強，新生代員工對傳統的管理模式有著強烈的變革需求。

　　新生代員工在進取精神和創新意識方面甚至還強過前輩。新生代員工特別希望在工作的同時，企業能夠提供一種 “家”和 “學校”的氛圍。所謂 “家”的氛圍，就是工作不僅僅為獲得報酬，也能夠獲得成就感和歸屬感，獲得上級的認可、支持與關愛，獲得同事的理解、尊重與協作。所謂 “學校”的氛圍，就是在工作過程中不斷得到靈魂的再造、知識的積累、經驗的充實以及技能的提高——對于剛剛走入社會的新生代員工來講，這一點尤為重要。國內新生代員工管理上做得相對較好的企業，在很大程度上都自覺或不自覺地扮演了員工 “家長”和 “老師”的角色。

　　陳睿：要了解新生代勞動者的心理壓力問題為何會日益成為社會輿論關注的焦點，首先需要了解三個宏觀背景。

　　第一，隨著劉易斯拐點接近，城市人口與農村人口的二元結構逐漸消失，第一代農村打工者遠遠供大于求的情況在變化。

　　第二，以前吸收大量勞動力的行業可能制造業居多，隨著產業升級，包括服務業的興起，對勞動力的消化會越來越大。

　　第三，上世紀80年代、90年代出生的勞動者所受的教育和價值觀與上一輩不同，接受社會信息的快捷程度與上輩不同，心態也隨之發生變化，他們需要有自己的空間，有自己的訴求。而由于社會節奏加快，他們的壓力也比以前增加了。

　　在這三個前提下，新生代勞動者的心理素質就顯得特別了：對他們的上輩來說，以前更多的是被動擇業、選擇范圍不大，目的是走出農村就行，解決“有沒有”工作的問題。而現在的打工者雖然就業壓力也存在，但相對于他們的上輩們來說，他們不僅要解決 “有沒有”生存機會的事情，更重要的是解決“好不好”——也就是職業發展的問題。所以他們對工作環境、對企業管理的要求也就與之前有了很大的區別。

　　記者：在這樣的前提下，年輕員工負面情緒容易堆積與爆發的原因是什么？企業的管理模式在年輕員工負面情緒積累的過程中扮演了一個什么樣的角色？

　　倪楠：目前不少企業在新生代員工管理方面出現諸多問題的根本原因在于其對新生代員工的心理訴求研究、關注甚少，其管理要求與新生代員工的心理訴求之間存在著非常大的錯位。而現代社會客觀上又完全具備滿足員工心理訴求的各種物質條件和其他配套條件，新生代員工會將企業落后的管理模式視為其保守僵化與管理不作為的 “論據”。

　　目前不少企業的人力資源管理模式仍基本停留在上世紀90年代以前的水平上，對員工的要求僅僅是老實本分、服從命令、任勞任怨、勤勉努力等，對新生代員工多方面、多層次心理需求的滿足極為忽視。

　　這種落后的管理模式會在年輕員工負面情緒積累過程中扮演一個催化劑的角色。新生代員工心理需求與企業管理模式的錯位越突出，新生代員工越容易積累負面情緒。

　　落后管理模式的根源在于對人性假設的落后的 “X理論”。這種理論把員工僅僅視為一種機械的、只要物質報酬的“經濟人”，認為員工天生不喜歡工作，所以在工作中總是逃避責任，安于現狀，只有采用強制或懲罰的方式才能讓其為實現組織目標服務。

　　而符合當代社會發展要求的 “Y理論”則將員工視為“自動人”，認為人人都渴望發揮自己的才能和主觀能動性，只要給予一定的鼓勵和機會，人人都會熱情地投入工作，大多數人都會為自己的工作負責，并尋求實現自我價值的機遇。

　　事實上，激勵在員工需要的各個層次上都能發揮作用。比如說，可以把工作內容安排得更加富有意義，把工作形式設計得更加豐富有趣，把工作場所設計得更加人性化，讓企業員工的交流互動更加積極健康，讓工作業績更加激發員工的成就感、自豪感和自信心，實現組織激勵與員工自我激勵的相輔相成。

　　陳睿：我認為，像富士康這樣密集地出現 “自殺”這種極端化的現象必然映射了管理上的弊病。珠三角企業的管理偏緊、偏剛性一直長期存在。勞動強度較大，工種單一，高負荷、簡單化、重復化的勞動，決定了制造類企業生產線上的勞動者們長期從事的是高飽和度、低附加值的工作。

　　如果一直如此，對于人來說，特別是新生代員工來說，在勞動力流動性加大的客觀環境、思維活躍的主觀特質都與現實工作環境的簡單化工序產生落差的情況下，壓力就這樣產生了。

　　所以說，對年輕員工造成心理壓力的不是生存，他的心理壓力來自于企業競爭帶來的工作壓力、來自員工通過各種傳媒渠道與其他人的比較，來自于社會結構導致的待遇落差和分化。

　　記者：對現代企業來說，對產品、服務質量和流程的高標準要求是企業經營成敗的關鍵，但這種高標準是否必然會造成人力資源管理上追求標準化，甚至達到 “管理軍事化”的程度？

　　倪楠：對現代企業而言，工作的流程、成果可以是標準化的，但是工作形式、工作場所、工作時間以及工作中交流互動的設計和管理方式則是完全可以實現高度人性化的。如果員工工作形式長期單一呆板，工作場所環境糟糕，工作時間持續超長，工作中缺乏交流互動而員工工資回報又相對偏低，那么員工就很難有持續的激情投入到本職工作中去。

　　根據管理方格理論，對生產的關心和對人的關心程度如果都達到最高程度 “9”的話，就能使員工和生產兩個方面最理想、最有效地結合起來，實現企業經營管理效益的最大化。如果對生產的關心達到了最高程度 “9”，而對人的關心只能滿足最低要求 “1”，把生產的標準化和軍事化推演至刻板化、教條化的程度，就會造成勞資雙方的嚴重對立以及企業內部的嚴重內耗，最終危害企業自身的可持續發展。

　　陳睿：不存在高標準要求一定會造成管理嚴苛、剛性的結果。高標準的要求與人員的素質出現了差距，真正應該反思的是企業本身的培訓體系的問題，在制度建設和文化體系上的問題。如果自己培養不出能適應高標準產品生產的員工，或者拔苗助長，不愿意投入更多成本，用低素質的勞動力去從事高標準的生產流程，或者滿負荷運轉，那只會加快勞動力的 “折舊”。

　　另一方面，這種剛性管理的存在，重要的背景還在于廣東的外貿加工和代工企業，競爭壓力在加大，比如匯率、出口約束等因素的影響，利潤減少，但對勞動者素質的要求卻還在提高。

　　當然，我認為這種情況會逐漸變化的。由于上述幾個背景因素的作用，制造業的人力資源管理會趨向于規范，如果企業仍然堅持這樣的管理，隨著勞動者可選擇性的增強，比如他可以從珠三角轉向長三角就業，企業所在的地區招工緊張程度就會加強，這就逼得企業主不得不改變。

　　記者：那么，在現在的環境和背景下，對于做好新生代員工的情緒管理，有什么好的解決思路？

　　倪楠：企業在管理中應當充分營造 “大家庭氛圍”和“大學校氛圍”，推動建立 “和諧互助”以及 “群體學習”的組織文化，讓各級員工充分感受到家庭般的溫暖和呵護以及在本職工作中持續成長的快樂和滿足。

　　企業除需加強管理以及管理工作本身的人性化研究和人性化設計外，還應當經常組織內容豐富、形式多樣的文體活動，以增強各級員工的相互理解、相互信任和相互協作，增進各級員工的團結友愛，促進“大家庭文化”的形成和發展。

　　同時，通過公司培訓交流項目、部門培訓交流項目和員工自修資助項目幫助各級員工開闊眼界，增長才干。即使員工在公司內部并未扮演非常重要的角色，他們在本崗位上也可以通過知識、經驗的不斷積累以及專業技能的持續提升獲得成就感，實現自我價值——這也是 “大學校文化”的重要功能和重要使命。

　　陳睿：從微觀、宏觀各個層面來說，解決的思路應該從三個角度來分析：

　　首先需要企業核心領導層的主導思維觀念轉變，正確認識這種問題，建立組織系統內部正確的薪酬、招聘、培訓等用工制度。特別是在招聘和崗位培訓上下功夫，培養一種職業發展的體系建設。你怎樣看待員工，很大程度上也是一種社會價值觀的體現。正如我剛才所說，再過5年到10年，用工程度會越來越緊張，市場壓力會逼得管理者轉變原有態度，讓勞動者得到尊重，否則勞動者不會愿意在這里干下去。

　　其次，國家的政策必須對某些勞動密集型產業的用工方式進行約束。制定法律法規，進行最低工資保障等的宣傳，提高勞動者的自我保護意識。也就是說，民生保障需要跟進，傳媒對于緩解新生代的壓力要有一個導向，貢獻一種和諧的氛圍，提供社會認同感，疏導精神壓力。

　　再其次，對于勞動者個人來說，自身的維權意識要加強，不要被動地被壓榨、容忍，要積極找到訴求通道。