在現在的很多企業中往往存在如下一些現象：企業有著良好的企業愿景和企業文化，但只是高層和中層管理人員有認同感，員工體會不到，對企業缺乏忠誠度；企業雖然有健全的管理制度和流程，但在員工層面執行力度仍然很差；企業嚴格遵循KPI考核或者平衡記分卡考核，但只是高層和中層管理人員感受到績效考核的壓力，員工感受不到績效考核的壓力，依然我行我素。企業花費了很多時間來解決上述這些問題，效果依然甚微，原因是多方面的，但很重要的一點就是部門經理沒有做好承上啟下的管理之道。

　　在一個企業的組織架構里面，部門經理處于中間層級，對上需要向高層管理人員匯報，爭取公司的資源和高管的支持，對下需要管理好部門團隊，使團隊按時按質完成部門的KPI，并且讓員工能夠有很好的發展。因此部門經理要做好承上啟下的管理之道，如何做了？

　　首先，部門經理需要非常明確自己的角色定位和轉變。企業的部門經理很多都是從專業能力強的優秀員工提拔上來。很多部門經理沒有能夠實現從員工到管理崗位以及從技術崗位向管理崗位的轉變，思考問題和解決問題的思路和出發點還停留在以前做優秀員工和技術專家的基礎上。

　　很多部門經理專業知識和工作經驗非常豐富，擅長給員工做業務指導和專業培訓，但缺乏激勵和命令員工完成工作的有效方法。他們對自己的專業知識和技能非常自信，相信自己能夠從專業上帶好團隊，導致很多部門經理充其量也只是一個優秀的技術管理人員。對管理學、社會學以及心理學和人力資源管理缺乏研究。一個優秀的員工或者技術人員上升到部門經理的崗位后，需要迅速適應自己的角色轉變，需要迅速給自己重新進行角色定位。

　　部門經理最重要的職責就是帶領部門團隊完成公司下達的KPI.

　　有的部門經理對于完成自己的KPI很有信心，而且自身工作也做的非常出色，但是經常帶領不了部門團隊完成部門KPI.部門經理需要用全局和統籌的思維來考慮問題，很多人明顯缺乏這點�？紤]問題的立足點應該是部門，而不是你個人；要制定的是部門計劃，而不是個人計劃；要爭取的是部門所需資源，而不再是個人想要的資源；要為團隊的成長做更多的考慮，而不再是考慮個人的成長。

　　第二，部門經理需要有很好的上傳下達能力。很多企業有非常好的愿景、企業文化、管理制度和流程，高層管理人員也非常優秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是員工感受不到，員工對企業并不是很認可，員工的激情和積極性沒有充分實現。這就是部門經理的上傳下達出現了問題。

　　對于部門經理而言，需要發自內心的認可企業的愿景、企業文化、管理制度和流程，然后需要用心、經常的向員工進行灌輸。很多部門經理和員工溝通不夠，將企業很多好的方面到自己就截止了，沒有很好的向員工進行傳輸。

　　同時，部門經理需要采用多種溝通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，將員工的想法和需求有效的上報給企業的高層，讓企業知道員工的呼聲。

　　第三，做到嚴格的部門計劃管理和督辦。對于部門經理來說，工作中要制定詳細的部門年度計劃、月度計劃和周計劃，并且要讓員工切實知道這些計劃，并且將計劃分解到每一位員工。如果做不到這點，員工就感受不到企業、部門和個人的工作任務，執行力自然會比較差。

　　制定一個全面的、操作性強的部門計劃對部門經理來說是一個挑戰。有些部門經理制定個人計劃比較專業，但是在任務分工方面不能很好的了解員工的優勢和劣勢，性格特點，就會在分解員工計劃方面存在問題，導致不合理的分工。

　　有些部門經理下發分解后的部門計劃之后，往往就充分相信員工的自覺性，甚至有些部門經理把制定部門計劃當作是一個差事，制定出來之后自己也不能嚴格執行，就更談不上要求員工了。部門經理在自己嚴格執行部門計劃的基礎上，要對員工進行督辦，定期檢查員工的執行情況，如果員工執行不理想，就需要加大檢查的力度和頻率。

　　最后，在給員工授權的同時，也需要提供員工完成任務所需要的資源。有些部門經理是不相信員工，不給予員工授權。而有些部門經理則是充分授權，做甩手掌柜。在給員工授權的同時，也要給予員工足夠的資源和指導。不然員工要么由于能力缺乏，要么缺乏完成任務的資源，也會造成執行力不強。時間一長，員工感受到KPI的巨大壓力，甚至會離開公司。