經濟困難時期迫使許多首席執行官認為減少公司后臺員工數量勢在必行。這也難怪，一家全球公司的財務部、人力資源部、IT運營部和其他支持部門，要占用該公司15%～20%的人事費用，所以，這些部門也就成了裁員的重點對象。然而，這種節約通常只是短暫的——我們發現，僅僅有4成的公司在第一年能夠實現它們的成本消減計劃目標，而到了第四年，有足足90%的后臺成本又會反彈到原來的水平。

　　為什么會如此？一個原因就是許多公司都一味地追求在公司進行從上到下的大規模裁員，這些活動一般比較迅速、簡單且看似也比較公平，但可能會在無意之中降低后臺服務的效率，從而加大各個業務部門的工作阻力，因此，許多業務部門一有機會，就會重新雇用員工。為了說明一刀切的方法可能帶來的風險，讓我們來看一下歐洲的一家全球制造商財務部的經驗，本文中的各圖表突出顯示了該財務部的情況。這是一家公司情況的快照，出自于一項現在正在進行的專用基準測試活動，該活動將歐洲和北美900多家公司的后臺效率以及效能數據繪制成了圖表1.

　　一項簡單的人數比較表明，該制造商的財務部比它的一般競爭對手的財務部更精簡一些，不過，與最強的競爭對手相比，其精簡程度要遜色1/3（圖表1）。許多掌握此類高級信息的首席運營官、首席財務官和其他高管，主張進行全面裁員或改進流程，或雙管齊下，這是不正確的。實際上，我們還對日常會計賬務和資金管理等財務部重要組成部分的效率進行了更詳細的分析，發現該制造商的財務部只有負責收入管理運營工作的員工數量比其一般的競爭對手要精簡一些。也就是說，公司在某一領域的卓越效率掩蓋了它在其他領域的效率低下（圖表2）。全面裁員不僅僅會裁掉工作能力較差的員工，也會裁掉精干的員工。

　　當然，效率只是一個方面。要想挖掘改進的潛力并使變革發揮作用，高管還必須考慮后臺服務的效能。一項更深入的分析顯示，該制造商的收入管理部門花在確保收賬上的時間是其競爭對手的兩倍，由此可見，其管理應收賬款的效能遠遠低于同行。對公司財務部的其他職能團隊進行這樣的分析可以發現，財務部的服務效能有50%的提高空間。（圖表2）。該制造商的高管可以使用這些信息來開始制定更精確和更現實的效率和效能目標。同時，他們可以進一步查明導致這些績效赤字的根本原因，以了解在哪些環節采取精益管理和其他流程改進方法比較有利。

　　如果公司袖手旁觀，不采取任何行動來治理后臺的復雜性，則會錯失這樣的機會。相形之下，一些頂級公司則會密切監視支持部門運作的效率和效能，并注意到不會以犧牲后者為代價來對前者進行改進（這是我們通過研究證實的重要見解）。實際上，這兩者通常是相輔相成的。更高的效能甚至可以帶來更高的效率。例如，在財務部中，更多地關注客戶的信譽和設定更短的支付周期（提高效能），有助于減少銷賬工作并簡化過賬工作（提高效率）。

　　掌握公司的整個后臺業務之間這種相輔相成關系具有重大意義。在我們數據庫中，通常情況下，如果一家平均水平的公司將其后臺的效率和效能提高進入前25位之列，則該公司的凈利潤將增加兩個百分點。此外，更高的透明度使公司能夠制定更好的離岸決策，并將后臺服務與核心業務更緊密地聯系起來，從而提高相鄰區域的生產率，同時還有助于確保有效地改進經營管理