這一事件最吸引我的地方是，胡舒立的團隊在整個充滿周折和不確定性的變動過程中，能夠始終保持凝聚力和工作狀態，從財新傳媒開業、中大聘任、“我們網”開通，直至最后新刊揭曉，始終保持熱度并處于聚光燈之下，一個團隊能做到這樣，著實令人驚嘆。

　　這當然歸之于胡舒立作為新聞巨子對群眾眼光的調動能力；然而，除了這些個人因素之外，突出的團隊凝聚力是不是一種普遍現象呢？或者說，我們的產業環境和企業發展程度，是否處于一種團隊優勢于企業的狀態？

　　這讓我想起了當年樂百氏的故事，何伯權和他的五人團隊出走之后，樂百氏便一蹶不振；在后來的達娃之爭中，也可清楚的看到團隊與企業的關系，達能奈何不得娃哈哈，很大程度上便是因為宗慶后對營銷團隊的有效控制，若逼退宗氏，達能只能拿到一個樂百氏式的空殼。

　　隨著第一代創業完成，產業走向成熟，資本化和金融化快速發展，投資與經營日益分離，職業經理人興起，這一系列并行交錯的進程中，樂百氏式的故事反復上演；團隊強勢，莫非是這一階段無可回避的特點？抑或是制度環境和資源稟賦使然？這值得投資者們細加思量，因為團隊與企業沖突所帶來的風險，多半要由他們承擔。

　　在經濟學家看來，企業無非是完成某種生產所需的一堆資源，經由交易或契約關系而組合在一起，而企業家的工作，是為特定生產找出恰當的資源組合，然后從市場上買來或租來這些資源從而實現這一組合；從這一角度，看不出團隊離合會帶來何種沖擊，缺什么花錢買唄。

　　而在組織行為學看來，企業和團隊都是一種目的性組織，一群抱有各自目標的人，經由恰當的激勵和控制機制組合在一起，其行為被該機制引向一個共同目標；企業的每個雇員，都有著自己的人生規劃、事業追求和收入期望，進入企業，是因為他相信能在這個組織中實現自己的目標；問題是，他的這種信心托付給了誰？

　　如果他所信任的是具體的個人，那么他只是跟著老大混的團隊人，而不是企業人，如果企業的重要雇員都是跟著老大混的，那么實際上存在的組織就只是團隊，企業不過是一堆東西；所以，只有當組織目標和相應的激勵控制機制都實現非人格化之后，企業才能成為一個可自我持續的有機組織，一個鐵打的營盤。

　　在現代企業興起之前，除了家族和教會之外，能夠實現非人格化的組織非常罕見，絕大多數越出家庭的人都是跟著老大混的；所以，在企業歷史尚短的中國，團隊強勢似乎并不出奇；試想，如果一個企業的目標完全與老大個人目標重合，重大決策都是老大說了算，獎金提薪升職老大做主，組織內地位依你與老大的親密程度而定，那么，你們當然都是老大的人。

　　由于市場所依賴的會計核算和民事責任都以企業為界，如果企業不能壓倒團隊，便難以進入要素市場和資本市場，其價值也無法充分實現；然而，非人格化對企業制度建設提出了很高的要求：決策機制與個人目標脫鉤，激勵機制與個人關系脫鉤，團隊合作與私人友情脫鉤，這些都需要大量細致的管理制度來實現。

　　其次，非人格化也有待人力市場職業素質的提高；所謂職業素質，并不是指個人水平有多高，而是指職業能力的標準化，即，一個陌生人能否在缺乏私人交往史的條件下，容易的判斷你是否能勝任某個崗位，這意味著，只要把你放進那個崗位，無論企業背景、業務模式和同事狀況如何，你都能順利開始工作。

　　目前的國內人力市場遠未滿足這一條件，我估計，跨國公司為了達到這一點，寧愿為相似的崗位支付三到五倍的薪酬溢價；若做不到這一點，雇員的職業能力只能由同事和上司通過實際經歷來識別，而這些私人知識是無法傳播和分享的，結果就是團隊鎖入：當你獲得相當職業成就之后，卻發現再也離不開老大了，你的能力專長品性成就只有老大了解并賞識，也只有他知道怎么用你，離開他你就是張白紙。

　　上面兩點都是發展中的階段性問題，然而我們還面臨一個制度性障礙，或許正是它妨礙了企業的非人格化發展；我們的民營企業缺乏產權保障，沒有安全感，隨時面臨來自宏觀政策、產業政策、準入管制、清理整頓、騰籠換鳥、淘汰落后產能，甚至國有化的風險，這種情況下，企業家們必須留一手，隨時準備金蟬脫殼，而團隊恰是他們留得青山在的避風途徑，公司可以被關門，牌照可以被注銷，團隊卻可東山再起。