《送給愛發火老板的9個字》發表之后，我又見到了文中提到的陳董事長。這位愛發火的董事長嗓門還是那么高，講話還是那么快。我問他，那9個字管用嗎？他說，管不管用你得問他們。說這話時，他把頭擺向坐在旁邊的幾位助手。

　　我沒有當面向他的下屬求證。晚餐時，老板還沒到，我把這個話題拋給董事會秘書。這位文質彬彬的董秘告訴我，改變一個人的秉性很難，要改變一位成功企業家的習性則更難，所以他愛發火的脾氣沒多大變化，金融危機期間他的壓力大，有時就更急更壓不住火。不過，讓人寬慰的是，發火之后他對屬下的指導是明顯增加了。說到對老板的影響，這位董秘是這么看這9個字的：

　　知不知：這三個字對老板的觸動是比較大的，他原來以為自己把工作目標、重點、方法都講清楚了，問題就是大家不肯照辦。現在他會要求秘書把他每次會議的講話整理成文字發給與會人員。最近也在研究“戰略解碼”的方法，以便明確各個SBU和職能部門在集團新戰略中應該扮演的角色。同時，他也請人給管理層做培訓，關于如何授權、如何拆分任務、如何澄清任務要求的5W2H方法等。

　　能不能：老板的性子比較急，對于個人能力尚有比較大欠缺的人還是沒有耐心。不過，他開了一個口子：只有能夠彌補個人和組織能力的缺陷，任何要求都可以提，但必須以100天為限。你必須明確地說明在100天之內通過怎樣的做法提升哪些能力。比如你可以要求上一套倉庫管理系統、或者請外部專家指導年底的業務計劃和預算、或者要求一些特別的活動經費用于激勵和培訓長期出差在外地的下屬。如果要解決的事情比較復雜，就要拆分成幾個100天的任務，逐個說明。

　　愿不愿：這是他發火的理論依據，他認為公司已經失去了當初創業時的激情和艱苦奮斗精神，推諉扯皮以及說做不做的事情，讓他特別光火。剛才說的知不知和能不能，他意識到了自己這方面的問題，因此會盡量把事情講明白，盡量給大家提升能力的機會，但是，一旦他認定問題出在態度上，他真的是不客氣。

　　正說到這，老板進來了。我說，趁你不在，我們已經討論了你對這9個字的看法。

　　老板說，好啊，既然你們都說過，我就不重復了。我想看看，你能不能再送我幾個字？

　　這個要求，讓我有些不知所措。我又不是書法家，憑什么又要我幾個字？

　　老板繼續說，做企業不發火是不現實的。如果屬下做錯了事，你有責任警告他，當然也要指導他。但是，你罵他一通，三天之后他就忘了；你跟他講一遍事情該怎么做，三個星期之后，他又回到老路上去。

　　該怎么樣，才能讓你的警告更有“黏性”，同時讓你的指示也更有“黏性”？

　　領了陳董事長的這個任務，我飯也沒吃好，就趕緊回到賓館，開始絞盡腦汁，搜腸刮肚。

　　我最先想到了聯想的“說到做到”，然后是毛主席的“為人民服務”，還有笛卡爾的“我思故我在”，甚至是二戰時期的“哈伊，希特勒”。

　　轉念一想，這些個字不用我送給陳董事長，他的感悟比我不知要深多少倍。要送就得送點特別的。

　　苦苦求索之中，我想是稻盛和夫的那句話起了作用，“當你全力以赴的時候，神就會出現，助你一臂之力。”猛然間我想到了一個字，其實不是一個字，而是一個字母，“Z”，其實看起來更像一張圖。它的4個頂點代表了4種情景，按照書寫的順序串聯下來，剛好就是我想送給陳董事長的建議。

　　“Z”字跨越和粘結了4個方塊，上面兩個方塊代表了你的“短期警告”和“長期而有黏性的警告”，下面兩個方塊則是“短期指示”和“長期且有黏性的指示”。

　　從愛發火到令人如沐春風，大概要經歷這么4個步驟：

　　第一步：短期警告，經常的情況，就是發火。發火沒什么不對，但是如果變成了碎嘴的“嘮叨”，那就麻煩了。挨罵時，你的屬下像倒霉的老鼠，可是一旦離開你的辦公室，他們就像啥事沒有一樣，彼此分享“老鼠逗貓”的經驗，拿你當笑談。

　　如果你覺得被屬下“算計”也無所謂的話，那我就必須提醒你，“嘮叨”的最后結果是，怒而不威，你會因此失去權威感。

　　第二步：長期警告，這里就有學問了。國有企業擅長讓犯錯的人靠邊站，讓他閑著，把他晾著，短則三五個月，長則一兩年。這種方式固然促人反思，但也在浪費人才（用人所長，天下無不可用之人；用人所短，天下無可用之人），而且會將業務問題轉化為內部政治問題。

　　一家知名民營企業所采取的警告方式，卻是非常有創意。針對做事馬馬虎虎連續出錯的人，“獎勵”一只放大鏡，問題越嚴重，放大鏡的個頭越大。放大鏡不能放在家里或者辦公室，而是要每天掛在身上，讓別人知道我這人做事不認真犯錯了。

　　針對做事不動腦子“照葫蘆畫瓢”的人，則發一只葫蘆掛在腰帶上。葫蘆也是有大有小，而且只要不動腦子犯一次錯，就有機會領一個。有的人左邊掛著手機尋呼機什么的，右邊就是好幾個葫蘆，走起路來，稀里嘩啦地響。外面來的客人看不明白，一打聽，結果自然就是一片哈哈大笑。

　　當然，這樣的做法有似“文革遺風”，該企業已經不再“獎勵”放大鏡和葫蘆了，現在是“獎勵”外號。說來話長，就此打住。

　　國外的企業比較習慣用書面方式進行長期警示。一般是老板直接寫郵件給犯錯的屬下，指出問題所在，并警告如若在比如3個月之內沒有明顯改善，將會面臨怎樣的結局。嚴重一些的，則由HR簽署類似的郵件，并請犯錯的員工簽字確認。

　　第三步：短期指示，這里沒有多少技術難度，主要的障礙在心理上。針對犯錯的屬下，你怒吼一通很自然，也順應人性；但是要在氣頭上給出一些建議，并且讓誠惶誠恐的屬下領會你的意圖，難度不小。很多老板習慣說，讓我告訴你怎么做，還要你干啥？

　　此言差矣，傳幫帶是每個領導者的當然責任。

　　生命樹教育機構首席咨詢師曹廷輝說：“遇到事情的時候，出于動物的本性，人的第一個念頭一定是利己的，但是如果能夠稍微平緩一下情緒，第二個念頭可能就是利他的。”

　　其實，斥責之后的指導顯得格外溫暖，別讓利己之心，阻礙了利他之路。

　　第四步：長期指示，這個難度就大了。如何讓你的建議不成“耳邊風”？如何讓你的指示更有“黏度”？

　　在一家知名民營企業，董事長建立了一種“跟催機制”。任何他吩咐的事情，無論是發火時還是會議中的決議，都由董事長助理定期跟催。

　　董事長在開始安排任務或者提出改進意見時，董事長助理都借助5W2H的方法，幫忙把事情交代明白，并提醒可能的難點和要點。然后，董事長助理代表董事長定期提醒屬下完成指定的任務，或者檢查新方法的執行情況，必要時采取書面通告的形式，增加心理和情感壓力。事后，董事長助理協助董事長完成對屬下的評價。

　　在另一家民營企業，建立了100人的“企業紀委”，對于企業的重要事項（當然包括董事長對某人某事的指導意見）進行不定期的抽查，或者關鍵點檢查。開始時，紀委與各個業務單位和職能部門的矛盾非常突出，后來，紀委從純粹的“警察”轉化成“醫生”，審計報告首先交給下屬責任人，然后把整改的意見上交到董事長。

　　董事長說，現在我的1只眼睛（董事長剛好一只眼睛不好）變成了100雙眼睛。

　　其實，“跟催機制”和“企業紀委”仍然是治標不治本的做法。令人如沐春風的老板靠的不是這些方法論，而是依據其獨特的價值觀（比如稻盛和夫的自利利他哲學），洞悉人性，因而可以從容地對人，從容地對事，一切都放得下，一切又在掌握之中。

　　發不發火以及如何發火，不是方法的問題，而是境界的問題。