幫助高管人員克服令人煩惱的挑戰是一個長期存在的難題，而對于許多企業組織來說，這個問題在去年變得更加嚴重。信貸危機和全球經濟衰退不僅造成許多業務模式土崩瓦解，而且還擾亂了許多高管人員的設想和信心。目前，對于許多首席執行官來說，撫平手下高管因經濟危機帶來的心理創傷是一個負有關鍵使命的任務，而且，即使商業環境開始好轉，這一任務可能仍然會持續下去。

　　克服恐懼感

　　在可能影響高管對各種事件的認知和應對方式的各種情緒之中，有一種情緒值得加以認真對待：普通的、古老的、令人神經緊張的恐懼感。在快速變革的時期，當通常會帶來成功的行動不再有效，即便是很強悍的領導人也會感到強烈的、令人絕望的恐懼感。這種感覺是由他們的身份、聲譽、社會地位，乃至他們對一份工作和一份薪水的基本生存需求造成的威脅所造成的。具有諷刺意味的是，在經濟動亂時期，那些具有最出色職場記錄的領導人往往更容易感到恐懼，因為與自己那些具有更坎坷經歷的同事相比，他們更缺乏面對逆境的經驗。

　　強烈的恐懼感可以使性格開朗、頭腦靈活、思想開放和善于反思的領導人變得防范心強、頭腦封閉、態度僵化和因循守舊。這些領導人可能會將所發生之事視為針對自己個人，因而倍感困擾，他們不再進行有益的反思，并且喪失了處理新信息和應對困難局面的能力。當然，組織中的其他人將會注意到這種變化，并會以一種微妙的方式讓該高管知道——這就進一步加劇了高管的恐懼感和防范意識。

　　要打破這種惡性循環，并不需要首席執行官變成一個夸夸其談的心理治療師，但確實需要首席執行官在情感層面上多與高管團隊成員溝通交流。正如領導力培訓專家Donald Novak所說，“幫助高管用言辭表達自己的情緒，并承認其合理性，可以使他們消除過去的恐懼感，并變得更有創造力。”可以說，將恐懼公諸于眾，有助于徹底消除恐懼感。

　　為了解這種移情訓練在實踐中如何應用，我們以一家大型全球企業的首席執行官為例。他最近發現，自己手下一位最出色的職能部門高管已經“陷入困境”。盡管從這次經濟低迷一開始，這位高管就帶領其同事調整了投資，然后削減成本，但隨后他就把自己封閉起來，他告訴首席執行官，“如果你還期望我為企業提供更多支持，我確實無法進一步削減成本了。”這位首席執行官在一次談話中指出，其職能部門領導人的這種癱瘓狀態源于各種潛在的恐懼，這里只列舉其中幾種：如對失敗的恐懼，對使自己老板失望的恐懼，以及對失去自己團隊的恐懼。這位首席執行官承認，他自己也有一些相同的恐懼感，他還強調，這是一種完全正常的反應方式。首席執行官坦承自己也有恐懼感，這就幫助那位高管走出了封閉狀態，并引發了一場討論，內容是如何在不影響業績的前提下，對該職能部門進行徹底改造。

　　當首席執行官坦承自己也有恐懼感時，他們就揭掉了附加在恐懼這種情感上的標簽，并使其他高管更容易超越這種情緒。首席執行官反省一下自己在加劇恐懼感上所起的作用也很重要。為了更有效地與自己的高管團隊交流融合，他們可能需要改變某些行為方式（如威嚇部下業績不佳要承擔的后果）。他們可能需要比平常更坦誠地表達對聲譽和職位安全的擔憂。最后，首席執行官需要在“正確”的行為規范上以身作則，包括開誠布公地對話和協作，尊重各種不同的意見，以及保持自信。在困難時期，號召做到其中的一些要求可能并不容易，但它們是對盛行的防范心理以及在這種困難時期普遍存在的恐懼感的有力抗衡。

　　克服否定心態

　　除了恐懼感會對人們看待各種事件的方式產生影響以外，認知偏差也可能導致甚至最有才能的高管否認時代確實已經今非昔比的清晰證據。例如，直到不久以前，一家全球半導體企業高管團隊的幾名重要成員還在向他們的首席執行官報告說，這次經濟低迷與他們在這一具有很強周期性的行業的職場生涯中經歷過的其他經濟衰退并無太大不同。兩個季度內收入下滑50％以上的事實也未能改變他們的這種信念。他們對首席執行官做出的一些解釋可能構成了一些典型的認知偏差（正是這些認知偏差構成了否定情緒的心理基礎）：

　　“我們在上周還剛剛獲得了一份訂單，因此事情正在好轉”——可利用性試探法的一個典型實例。

　　“感覺這次經濟危機與上一次的經濟低迷差不多；我們最終將會卷土重來”——一種拋錨性偏差。

　　“我的團隊都同意，這會自行化解的”——從眾效應。

　　“我發現，有三項不同的研究都支持我的觀點，即這只是一次暫時性的經濟低迷”——確認偏見。

　　“我們在非理性地采取行動之前，還需要對這次經濟危機進行更多的研究”——信息偏見 .

　　“如果我們做一些在經濟低迷時期通常會做的事情，一切就會恢復正常”——樂觀偏見。

　　為了與這些否定心態的表現作斗爭，這位首席執行官試圖用客觀的數據和分析（世界各地許多經濟部門的企業客戶和最終消費者所面臨的經濟環境）來說服其高管團隊。通過一系列令人疲憊不堪的工作會議，他讓整個高管團隊埋頭研究各種原始數據，并利用趨同心理壓力，使高管團隊坦誠相見和盡早暴露各種認知偏見。在許多情況下，他需要分別召開一對一的會議，來幫助手下的高管人員了解并從情感上處理市場變化——包括個別企業可能會恢復到歷史最好水平的小概率事件的全部涵義。

　　這些工作花費了大約一個月時間，最終，這位首席執行官成功地克服了來自其高管團隊、自己當初所面對的否定情緒。他手下最優秀的高管們一旦立足于新的現實，就恢復了自己的最佳行為方式，并開始對他們的戰略進行認真的重新評估。許多高管必須對他們的產品組合從頭開始進行重新評估，變革自己的銷售和營銷方法，并取消一些過去在其戰略中占有核心地位的活動和職能。就像這些發自內心的轉變一樣，他們變得熱衷于去根除其團隊遇到的任何認知偏見和否定心態。

　　克服學習障礙

　　刺激高管團隊的成員去正視他們的恐懼并滿足變革的需要，這是一個重要的起點。然而，首席執行官仍然面臨一項艱巨的任務：幫助高管團隊學習從事業務的新方式，以適應不斷變化的環境條件。哈拉斯娛樂公司（Harrah's Entertainment）首席執行官Gary Loveman在談到成功的高管在學習上面臨的困難時，喜歡引用Chris Argyris于1991年發表在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上一篇文章中的一句話：“由于許多專業人員在事業上幾乎總能獲得成功，因此他們很少體驗失敗。而且，由于他們很少失敗，因此，他們從未學會如何從失敗中學習。”

　　然而，在經濟混亂動蕩的時期，失�。ɑ蛑辽偈菦]有獲得顯著的成功）恰恰是許多高管都要面對的現實。高管們獲得成功的基礎——明確的委托授權和任期、基于經驗的判斷力、將數據轉化為對決策有用的信息的能力，以及對文化規范的清晰了解——有可能在一夜之間蕩然無存。劇烈的動蕩意味著委托授權可能變得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能會大大縮短，迫使高管們幾乎總是要隨著自己任期的變化，倉促地重新規劃和重新設計自己的戰略�；�于過去經驗的直覺價值也在貶值。一些經過時間驗證的方法（如周密分析和建立共識）可能會使事情陷于停頓——當最大的風險可能是變革速度不夠快時，這將是一個嚴重的問題。

　　在哈拉斯娛樂公司，Loveman面臨著幫助自己的高管團隊重新學習的要求，他們必須學會在該公司第一次經歷實際收入下滑時，如何才能成功地運營，同時還要滿足為其2008年的杠桿化收購償還債務的需求。多年來，哈拉斯公司通過將客戶關系營銷、定制顧客服務，以及一項具有難以置信的強大吸引力的顧客忠誠度計劃結合起來，實現了收入和利潤的持續增長。這次經濟衰退對哈拉斯公司將這些工具應用于每一間賭場以實現銷售增長的方式提出了挑戰。而且，隨著事情的轉變，“在削減成本時期的正確行動，” Loveman說，“與收入增長時期的正確行動并非是對稱相反的關系。”這種非對稱性的結果是，對于他的高管團隊的幾乎每一個成員，其職位要求都發生了變化。

　　為了幫助他手下的領導人學習，Loveman采取了前面描述過的多種方法：承認其高管團隊的各種情緒，并讓高管們埋頭研究各種原始數據并進行分析。不過，Loveman采用的方法還不止于此。他促使其高管團隊成員重新檢查一些基本“事實”，他們以前正是基于這些“事實”建立了成功的業務和事業。他要求他們清理那些支持他們在過去大獲成功的設想，如果這些設想不再成立，他就敦促他們采取進一步行動，而不只是調整一下他們那些運營業績不升反降的業務和分析模式。當然，在許多情況下，他們需要重新建立全新的模式。

　　例如，多年來，哈拉斯公司一直面對著其核心賭客具有高度可變性的需求曲線：通過向他們提供激勵和獎金，來刺激入場量和收入（包括賭博和非賭博業務）的不斷增長。在這次經濟衰退中，哈拉斯公司發現，自己在一些關鍵的細分業務上，也面對著剛性需求曲線。其結果是，公司傳統的營銷投資模式似乎很難證明其有效性；這些模式根本無法刺激能產生確定利潤的顧客行為（及其相關收入）。

　　由此產生的一個后果是，哈拉斯公司需要大幅度削減成本，包括想方設法在不惹惱忠實顧客的前提下減少服務項目、減少服務設施、減少人員配備以及減少“贈券”。但是，更棘手的挑戰在于，學會采用新的方式來運用原有的工具（客戶關系營銷、顧客服務以及顧客忠誠度計劃），以適應新的、不同的顧客行為。由Loveman倡導的這種學習過程已經幫助哈拉斯公司的領導層創建了一系列新規則，用于管理市場下滑以及上升時期的投資，以更少的資本刺激業績增長，并以低得多的成本向顧客提供有效的服務。反過來，這些新規則又導致了新的職位授權、新的業務管理數據，以及用于決策的新規范——高管團隊已經通過一系列營銷、服務以及精益運營試點將這些規范融入了實踐當中。

　　恐懼感、否定心態以及學習的必要性并不是什么新的挑戰。但是，在當今這種異常艱難和快速變化的環境下，更多的高管正深受這些問題的折磨。這就取決于首席執行官如何幫助自己手下的高管克服這些困難（包括與之相關的強烈情感）。