你站在這座山上問，前面那座山的后面是什么？如果告訴你還是山，與你現在腳下的山沒什么區別，你會信嗎？無論你信不信，你心里一定在想，只要有機會還是要親自跑過去看看。有一天你真的登上了前面那座山，真的是山的后面還是山，甚至景色還不如原來的山美。但我敢肯定，你還是會對更遠的山產生新的欲望，還會期待看看那更遠的山的后面是什么。

　　都是哪些因素驅使職場上成功的不成功的各類人士始終抱著“下家肯定比這家強”的念頭，這山望著那山高，像是上足了發條的鐘擺不停地疲于奔命呢？

　　看看下面幾位“踏遍青山人未老”的職場大俠們是如何分析的。

　　桑郁：探討高級人才為什么跳槽的問題很有必要。在我看來，高級人才跳槽的原因可以簡單地歸納為這樣幾點：

　　第一是平臺不夠大。沒來北大縱橫之前，我在另一家公司，一看成天就那四五十個人，覺得這個池子已經差不多了，平臺不夠大，然后就到了北大縱橫。第二個就是平臺夠大不夠爽。其實從北大縱橫出去的也有很多覺得在里面待著不夠爽，這是從主觀上來說。第三是薪酬在競爭力上沒有優勢，因為現在信息時代，大家很容易知道自己的薪酬是多少。

　　胡爽雨：我挺同意桑總的說法。確實，我們有時候跟客戶聊天，有時候跟候選人聊天，可以說薪酬還是一個很重要的因素，但它不是唯一的因素，也不是排在首位的因素。因為常年會對入場的候選人作調研問卷，對于“你最看中的是什么”，我們發現，不管是哪個行業的哪類人才，無論是專業的還是通用的，也不管是初級的、中級的還是高級的，他們恰恰不是把薪酬放在第一位。這個叫做企業的認可。

　　企業認可有很多方面，因為一旦被企業認可實際上它也是一種接納。企業接納一個員工一定給他更多的機會，平臺也好，責任也好，資源也好，權利也好，包括日常的贊揚，榮譽上的嘉獎，這些東西都是他認可的。企業認可不認可，他會通過這些多維度去判斷。確實就是平臺的問題，所謂的平臺其實就是我有沒有這個機會，你讓不讓我站在這個平臺上。從訪談到我們的數據調研，基本上都是這樣。尤其是到了高管以后，他已經解決了生活、生理的基本需求，慢慢他會有成就感，社會責任感，有自己的目標追求，事業理念，他要去滿足這些東西。對他們來說，這已經不是錢的問題。企業留住他可能應該會有更大的動作，像一些大的企業包括國企，現在已經開始把人力資源管理核心做到要去關注員工的開發和未來。開發未來其實無非是關注他，你想干什么，你自己想成為什么。比如說胡爽雨想成為HR的領跑者，好，行了，你在我們這干吧，我們東方慧博能給你實現這個愿望，那他有什么理由離開呢？

　　羅明雄：我所理解的高級人才跳槽，可能至少一半以上是被動的，有點接近于�？傉f的那個待著不爽。我感到很多人都是跟一把手在管理思路、戰略方面有些沖突之后不和，感覺很多東西發揮不出來或者是失去信任的時候走的。還有就像胡總剛才說的，因為高級人才或者高管的生活水平已經渡過了生存期，待遇已經不是絕對的，所以待著爽不爽、舒服不舒服這一點很重要。我覺得這可能是至少超過一半的高管離職的原因。

　　另一個方面，大家可能都跳過槽，反正我是跳過兩次槽，先是在國家單位待的時間比較長了，正好外頭有機會，有老板、老總找我，自己就出去了，在一個金融機構，干得不錯，也挺開心的。后來又有老總說出來企業看看，正好我也沒有干過企業，我就來企業了。這對于我來說是一個變動原因，在這個過程中，可能也會加上一些別的原因，比如說，薪酬的提升，從一個行業換到另一個行業，從一個崗位換成另一個崗位，這些可能都是有誘惑力的。

　　李晶：CEO 俱樂部的各位CEO討論后得出過一個結論，高級人才選工作一般會考慮以下幾點：

　　一是希望得到合適的物質回報；二是希望工作有成就感；三是希望良好的工作氛圍和人際環境；四是希望加入的是一個很有聲望的企業。這四點出現問題都可能會導致高級人才跳槽。

　　還有一個突出的因素是和直接上級的關系出現問題，這也可以歸結到上面的第三點人際環境出了問題。據不完全統計，因和直接上級關系出現問題而跳槽的，能占到高級人才跳槽原因的70%.就是�？傉f的不夠爽。

　　另外，當高級人才在一個企業的發展遇到“天花板”時，出于自我實現的需要，他也可能考慮跳槽，到能實現自己職業生涯規劃的平臺上去發展。就是平臺不夠大。

　　以上幾個因素都是內因，引發跳槽的外因可能是行業或企業景氣度下降，獵頭等帶來的外部誘惑，等等。

　　從時間上來看，年終或年初是人才流動的高峰期，根據多年人力資源一線經驗，我總結主要原因有如下幾個方面：

　　一是很多公司實行以年度為周期的績效考核制度，企業會根據績效考評結果獎優罰劣，有的是拿到年終獎以后炒了老板，有的是被企業淘汰掉；二是很多企業新的財年的經營目標和具體措施都在年底或年初制訂完畢或發布，部分員工對此不認同或者感覺達成難度大而選擇離職；三是外部招聘需求旺盛，每年在年底或年初都會召開許多大型或專場招聘會，獵頭公司也比較活躍，對部分員工誘惑很大；四是其他因素的影響，如氣候因素，夏天氣候炎熱，跳槽的人很少；過完春節，氣候變暖，人的思維活躍，考慮跳槽的幾率加大。

　　蘇進：我想說的第一個問題，到底什么人才在企業里面是關鍵人才？按照我的理解，第一，按照我們通用的說法，就是品德、業績和能力，這幾方面首先你要做好；第二，你所在的崗位上你是不是有一些超過別人的不一般的能力、技術、獨門絕技或者是比較稀缺的東西；第三，在公司里面的影響力。這幾方面加起來我理解的可能是公司的關鍵人才。

　　至于關鍵人才離職的原因，剛才幾位說得非常好。從我實踐當中碰到的一些人才離職的原因來看，一種是跟羅總、李總說的差不多，因為好多人才是有個性的，有個性的人才和上級的匹配度是蠻重要的。比如有的老總是創業型的，有的領導是職業經理人，你在你們領導中的匹配度可能是你習慣什么，適應什么。有的是創業型的文化，有的是民營、國營或者是500強的知名企業，他們的文化可能都會對關鍵人才產生一些影響，這是第一方面。

　　第二方面就是剛才�？傉f的平臺不夠大，夠大不夠爽，或者薪酬不夠平衡。我覺得現在人都有一些外在的誘惑，大家似乎都想嘗試一下。比如說做人力資源時間長了，我能不能去做做培訓、做做咨詢？我能不能再創創業？在一個行業做得久了，這種疲態，這種厭倦，加上機緣巧合，再加上資源足夠的話，可能就會對這些關鍵人才產生一些影響。

　　吳春華：我很認同蘇總對什么是關鍵人才的精采分析。我也認為，關鍵人才和高管人才還是有一些區別的。高管主要是從職位的角度講的，關鍵性的人才和有特殊影響力的人不一定是高層，但他在公司所起到的作用、角色可是不太一樣的。

　　因為我是做獵頭，接觸的高管人才比較多，通過跟他們溝通，對于很多人離職的原因，我大概做了些總結，除了前面很多老總談到的之外，我發現還有一些其他方面的原因，比如自我價值的實現、老板和職業經理人在思路上的很大差距以及信任方面等�，F在不少老板是用人要疑，疑人還要用，這就讓許多高管或職業經理人感覺很不舒服，導致離職；有些操作不規范的企業，要高管或職業經理人去做一些讓他們感覺很不舒服的事情，接受不了的，只好離職；還有些高管喜歡做些新鮮的、有挑戰性的工作，他就會因為在一個產業做的時間長了，而嘗試到另一個領域去發展；還有些比較個別的原因，比如說在地產行業，地產行業是全國性發展，很多高管被派到外地，他就想我能不能回北京，這種現象也比較多；還有，比如有位公司的高管在他原來的企業做得非常不錯，但是因為孩子的問題他離職了，平時無暇顧家一直是他的一塊心病，但他的老板沒有關注到這些，另外一家老板在平臺沒有怎么改變的情況下，只是解決他孩子上學的問題，他就到了那家企業做。諸如此類，這些造成高管離職的原因，都是我從接觸的案例中總結出來的。

　　李海燕：離職的原因不外乎大家剛才說的這些。我結合自己的經歷來談談個人的感受。

　　我當時為什么會離開工作了十年的方正呢？第一個因素是它換了大股東以后，不信任。這在國內企業是一個很正常的現象，一旦企業的股東或者核心團隊發生變化的時候，這種對原來團隊的不信任，就會有一個適應過程。那么在這個過程里面有會不會所有人都適應呢？尤其有些人在原來那個環境他很適應，時間又很長，地位又不錯，但是這個新的組成以后，很多東西會有變化，他肯定會造成心理上的恐慌。在企業里面，越高層的人，他需要的更多的是信任。我覺得這是一個非常核心的因素。

　　第二個因素，我覺得中國有一個現象是外來的和尚好念經。我做人力資源這么多年，這種感受比較深。我們經常會發現，你從市場上獵取一個人才，他能跟你談很好的職位和價格。但是你要想給內部的某某漲20%工資，老板就會說，20太多了。其實如果一個人4000塊錢漲20%才4800.但是從外邊隨隨便便來一個人他就能給5000到6000，內部的人就會不平衡。很多內部人說我做總監做了很多年，再往上面晉升，可能就會很難，盡管內部人員都有晉升的通道。為什么？因為內部人互相太了解，就會發現你身上的缺點，就會覺得你跟職位的匹配度有差異，就不愿意讓你坐那個位置。但是外邊的人就不一樣，剛進來都像一朵花，大家溝通之后，覺得很好，所以一進來就會有好的職位和好的薪水。結果造成有的員工如果出去再回來，就可能拿到更好的職位和薪水。我中途離開過方正的時候是做經理，不到半年又被公司找回去，做HRD，薪水也高了很多。正是因為很多企業認為外來和尚好念經，那我就跳，我就蹦。

　　第三就是雖然現在市場上人很多，但是人才很少。缺的是真正能夠掌控專業和能夠幫助老板分擔憂愁的、真正做到戰略伙伴這種角色的人才。因為這種人才少，獵頭公司就趨之若鶩，這個人再有定性他也架不住天天在那誘惑。我做過一個調查，80后有這么一個說法：如果兩年不跳槽，說明你沒本事。高管更是這樣，包括我原來的有些手下，現在也做HRD，就跟我說，老大你做這個HRD都做了8年了，現在還做HRD，你看我現在也做HRD，不用管我公司大小，單是從這個頭銜上聽著就感覺不一樣。前一段時間我留下一個員工，好幾波人跟他談他都沒留下來。他為什么跳？就是因為他跟原來他手下的人吃飯時發現人家現在的職位比他高，他面子上過不去，就死活要去一家不是特別好但是會給他一個聽起來不錯的頭銜的公司。

　　還有一點就是人的自我突破。原來我在國美的一個手下，現在一個地產也做HRD.他昨天來找我，說做HRD挺沒勁的，即使做到副總裁又能怎么樣？不過是這樣的薪水，這樣的職位，沒有多大的變化，我希望有一個自我突破。尤其李開復這次離職，對很多人尤其是40歲左右的人有很大的觸動。他為什么離職呢？就是因為他在微軟也好，在GOOGLE也好，以后他不可能有突破，最高也就是這樣一個職位。大家做人力資源就會遇到一個問題，一個人的工作周期很長，但是職業生涯周期不長，兩三年不給你晉升，你就不舒服，就職業厭倦，就希望突破，你給他副總裁，再給他常務副總裁，再往上資深副總裁再往上就沒了，而且很多公司并不會給這么長的通道，就是李總說的遇到了“天花板”，他覺得在公司里面沒有什么未來，做得又很疲倦，然后他就走了。不過這種情況我覺得他留在公司未必就是好事，因為他已經很倦怠了。

　　最后一個因素就是剛才吳老師說的。我原來方正的一個同事，他在方正不如意，但是他就是不走。他為什么不走？因為方正跟北大和中關村的小學、中學有協議，他的孩子可以到那個學校上學。他說，為了孩子我忍十幾年。如果一個企業給這些福利誘惑的話，就像剛才吳老師所說的一個老總，對方只不過給他解決了孩子上學的問題，他就會覺得這個對我的人生來講是很重要的，所以我就去做了。因此我覺得留人和人走更關鍵是你要找出他的需求點，而且要學會管理他的需求，就是讓他的這種需求的欲望降低，他的幸福指數就會越高。如果你在企業里把他端得很高，他的需求欲望就會越高，那么他的幸福指數就會降低，因為你給他的，永遠不會超出他需要的東西，慢慢的他就會離開。

　　荊澤峰：大家前面講的已經很詳細了，例子也很多。因為曾經做過企業問題，我就從企業文化角度來說吧。

　　一般的，人跟企業雙方的合作可以分為三個層次，從最開始共立業，共事業，到共命運。在前面那個共立業、共事業的層次，如果企業不能抓住他的需求點，他早晚會跳槽。為什么會跳槽？這就需要給他一個定位。既然是關鍵人才，那首先我們應該認為，他是我們企業的人力資本，他會有三個最基本的需求，一是股權的激勵，二是地位的激勵，三是企業文化的激勵。從股權來說就是資本的要求，體現薪酬問題；從地位來說是不是有足夠的平臺來支撐他的發展；從企業文化角度來說他做得爽不爽，企業給他的關懷是不是足夠多。同時，從自身的角度來說，可能有個人發展機會的尋求，如果這個時候企業不能給他提供更好的機會，同時在外邊可以找到這樣一個機會，可能就會造成跳槽。

　　劉男：提到這個話題，我們必須關注這樣一個觀念：知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代。所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權。人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，并因此贏得人才的滿意與忠誠。高級人才跳槽無非是剛才大家談到的幾個原因，一是薪酬不合理；二為前景不樂觀；三就是價值觀與老板不同，這個是最典型的高端人才跳槽的直接原因。這就說明了薪酬、職業生涯、價值體現是高端人才跳槽的最最直接導向。

　　文摘

　　關鍵人才為什么跳槽

　　高層人員流失的主要原因是經營理念、發展方向有分歧，意見不統一而導致分道揚鑣。道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價值取向的一致。但當企業發展到了一定層次后，尤其是高速發展需要跨臺階的時候，這時對未來的發展就會產生嚴重的分歧，守成的人員愿意就此罷手，而奮進的人還想更上層樓。彼此分歧達到一定程度，就會產生團隊的分裂。如伊利集團的牛根生離職后，絕大多數部下隨之而去。陸強華從創維公司的出走，帶走了150多名企業精英。另外，當一個不熟悉的外人進入高層后，雙方的價值理念、經營作風就會產生很大的摩擦，如果不能及時有效磨合，到最后只能是外來者出局。這也是多家跨國公司高層空降傳統企業，水土不服，最后只能飲恨而歸的原因。

　　中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。當中層人員在崗位上呆了多年之后，這時升遷越來越慢，機會越來越少，對于現有企業“沒有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發展碰到了事業的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經擔任主管的人開始想找尋外面的機會。這在民營企業更為明顯，很多民營企業的高層常常被家族成員所壟斷，外人在企業做到中層以后，想往上走就很困難，因此在這樣的企業，中層原地踏步走，呆一段時間就走人的現象很普遍。但人挪死樹挪活，這些有豐富經驗的中層正是那些高速擴張企業的搶手貨。因此，不少在原來企業發展陷于停滯的中層，到了高科技企業，高成長企業后，就過得如魚得水，有滋有味。

　　基層骨干人員流失的重要原因是發展機會太少，掌握著企業關鍵技術的研發人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員，在企業工作一段時間后，對企業、對手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的機會、更大的挑戰、更廣的發展空間，如職位晉升晉級、擔任項目負責人、獨當一面等。尤其是如果一起參加工作的同事、同學有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外面的機會。但對許多職業發展通道不健全的企業來說，這樣的機會并不多，有限的管理崗位引來眾多的覬覦者。而技術人員更為難過，許多企業技術人員的發展是自古華山一條路，想進一步發展只能是當官，并非所有的技術人員都是做官的料，很多時候優秀的技術人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數，這樣機會的有限性，發展空間的缺少，讓不少努力想挑重擔的骨干跳到對他們熱烈歡迎的對手懷抱。