韋爾奇在GE的員工管理方面，建立了一套具有濃郁韋氏風格的管理辦法。就其實質而言，同其他企業和其他經理沒有什么兩樣。比如，他以嚴格的考評，把員工分為優秀的20%，普遍的70%，不勝任的10%，不客氣地打發不勝任者。從內涵上看，這就是按照帕累托分布的ABC管理法。這些道理人人都懂，問題在于如何操作。韋爾奇的特點是，管理體系簡單明快，執行方式斬釘截鐵，操作過程直接了當。他對競爭的推崇，到了近乎迷信的地步，所以，他的員工管理，最引人注目并最有非議的，就是他的裁員。

　　韋爾奇自己的理由是，含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工。包容不勝任者，最后實在不行了才請他走人，實際上是對員工不負責任，浪費了員工太多的時間和機會。“此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。”趁早讓不合格者離開，不僅是企業發展的需要，更重要的是能夠及時讓員工找準自己的定位。用中國話來說，就是以霹靂手段顯菩薩心腸。不過，被裁掉的員工，不見得都認可韋爾奇的這種做法。

　　不管對韋爾奇怎么評價，他在裁員中提出的注意事項，值得其他經理重視。韋爾奇認為，裁員也應當區別對待。對于違背了誠實正直品行要求的員工，不能有半點猶豫，必須果斷處理，迅速解雇。但需要注意的是，“你應該讓公司上下都明確知道發生這種不幸的原因，讓每個人都清楚破壞規矩可能帶來的結局。”對于經濟低迷而導致的裁員，屬于不得已而為之，這就需要坦誠相待，取得員工的理解和體諒。對于業績不佳而辭退者，要說明公司的要求和本人的差距，讓其走得心服口服。無論哪種裁員，有一個共同準則，就是不能含糊其辭，更不能暗箱操作，這是保證裁員公正性的關鍵。不坦誠相待，拖延推諉，是裁員中容易犯的嚴重錯誤。韋爾奇還提醒經理們，在員工離開公司時，務必遵守兩個原則：不要讓人感到驚訝，盡量減少員工的羞辱感。

　　韋爾奇在主政GE以后，裁員規模是空前的。這種裁員，有相當一部分是因為戰略目標的業務調整造成的，但更多地是沖著不勝任而去的。裁撤的業績不佳部門，往往同不勝任有連帶關系。這在當時引起了美國媒體的軒然大波。但韋爾奇不為媒體的責難所動，我行我素，在5年時間里，大約有四分之一員工離開了GE，總數達11.8萬人（包括所出售企業的3.7萬人）。

　　韋爾奇解釋說，那些企圖包容表現不佳者的經理，實際是在“好心辦壞事”。表現不佳者不能完成自己的任務，就會影響到其他員工的績效。在最后的成果分享中，他的行為會拖累其他員工，把別人分到的餡餅也變小了，這對優秀員工來講是一種不公平，最終會破壞組織內部信任和坦誠。而表現不佳者本人，也會被其他員工“另眼相看”。更麻煩的是，每次考評，這些表現不佳者很難聽到真正的聲音，在含糊的“不錯”聲中，對自己的問題視而不見，一旦經濟形勢惡化，他們面臨非走人不可的局面，往往大吃一驚。因為此前從來沒有人對他們說過真實的評價，沒有指出他們的不足，毫無思想準備被公司辭退，他們會有一種被出賣的感覺。即便對公司來說，帶著不滿和抵觸心理離開的員工，遠非公司的福音。所以，不包容，不庇護，對員工本人和公司經營都是好事。

　　員工管理離不開人力資源官員，韋爾奇認為，有兩種人力資源官員是最可惡的。一種是 “特務型”，另一種是“警察型”。所謂“特務型”，就是利用官僚機構的特性，把人事管理變成宮廷權謀；所謂“警察型”，就是死守清規戒律，把人事管理變成制度迷宮。這從另一個角度說明，韋爾奇的鐵腕，著眼點不是強化控制，而在激發活力。

　　韋爾奇認為，優秀的人力資源官員應該是那種既像牧師又像父母的人。他扮演著兩種角色，“一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁；另一種角色是父母，給你關愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助。”在這一基礎上，韋爾奇除了采用各種激勵手段外，還大大強化了培訓。最能說明這一點的是他對克羅頓管理學院（GE Crotonville）的重視。這所50年代就建立的培訓機構，到他手里放出了異彩，成為企業辦大學的樣板。在克羅頓村，韋爾奇不僅是這里的老師，而且也是這個中心的支持者。從師資隊伍到課程設置，韋爾奇傾注了很多精力。正是在這種努力下，克羅頓成為赫赫有名的“經理人搖籃”，并被外界稱為是“商界的西點軍校”、“公司哈佛”，不僅為GE也為社會培養了很多優秀的CEO，出自GE而躋身《財富》500強的CEO多達137位。2002年，克羅頓村正式更名為韋爾奇領導力培訓中心（John F. Welch Leadership Development Center），可見韋爾奇在此的影響。