一、誰決定了職位升遷

　　隨著個人能力的提升，大多數人會對目前的地位感到不滿足，即使升遷后，也會再次重復“不滿足”的故事，直到個人能力再也無法提高為止。沒有品德約束的“才能”，會像炸彈一樣可以怕，在這個過程中，個人能力與修養始終是相互依存的，是“德”與“才”決定職位的升遷。

　　那么，德才不兼備就不能升職嗎？當然不是，只是這違背了規律，大家必然會對其產生一系列不良效應埋單。本篇要研究的是員工在升職前的不良作為，故此，不對它做細致闡述。

　　二、升職前綜合癥

　　如上圖所示，在一個人才能提升到將要或者是已經超過某職位標準，但修養尚未到達標準時，當事人就會產生一些不良作為，我們把這種不良作為的綜合表現，稱作“升職前綜合癥”。為了具體識別它，我們羅列了幾種大家經常碰到的管理現象。

　　第一，為了個人得失，消極工作。一個能力較低的員工，當其失去利益時，往往選擇忍辱負重；那些很看好自己的，比較自負的，而且又不能顧及大眾利益者，當努力無果時，就可能選擇消極怠工。

　　第二，經常馬虎大意，釀成禍端。普通員工會對自己的過失感到歉意（驚慌），唯恐再犯；但有些員工會感覺沒人“敢”對自己如何，他們會屢教不改。

　　第三，經常出言不遜，沖撞上司。能力較差的人，一般不敢挑戰上司的權威性，而當個人能力提升到一定程度后，就可能直接沖撞上司，甚至是想辦法詆毀他。

　　第四，私下竄聯，排擠上司（同事）。當他們發現自己的上司（同事）很“討厭”時，他們會竄聯同事排擠上司（同事）。

　　第五，惡意越級滋生是非。許多管理者都有越級指揮的習慣，尤其喜歡對自己私毫沒有威脅，又有能力的次級下屬。于是，惡意越級事情極易發生。

　　三、緣何如此

　　“德才兼備”的管理者，是把個人利益當作是團隊利益的副產品來追求，他們往往做得光明磊落。只有相對較差的人，才會利用灰色的手段來謀求個人利益。我們發現，“升職前綜合癥”者在謀取個人利益時的手段都比較灰色。

　　當人們發現得不償失時，他們就會想到走捷徑——使用陰謀。古今中外，國家、組織都是采取立法、監察等手段督促人們必須走正途，陰謀家只能付出幾倍于陰謀的代價。

　　對于處在成長階段的員工，管理者大多是扶助他們，希望其能力盡快提升，以分擔更多的工作。事實上，管理者往往會疏忽對其的及時監管、約束，在寬松的環境下，他們把管理者的寬容當作了理所應當，個人修養開始停滯不前。當員工能力提高到一定程度后，開始走“捷徑”，謀取個人利益，出現了“升職前綜合證”。

　　從客觀因素講，缺少必要的監管，使其個性過度張揚；從主觀因素講，“才能”過于片面（偏激），無法兼顧才學與品行。其實，凡事都習慣于陰謀伎倆，最終只能眾叛親離。

　　四、愛護迷失的同事

　　對待“升職前綜合癥”，很多管理者可能會選擇如下手段：強勢打壓、尋找制衡、冷落他們、禪位于他、交予上司、孤立排擠等等，這些方法利弊參半。

　　管理者必須辯明是非，扶真抑偽、因勢利導。那么，怎么扶真，如何去偽，又能如何去引導呢？

　　在這些員工中，大體可以分兩類：一類是“才能”已足，品德稍欠；二類是德才俱欠。

　　第一，疏導有才能者。

　�。�1）有職位空缺時，給予升職，用實踐洗禮品德修養。

　�。�2）無職務空缺時，調整現有崗位、任務，增加其視野范圍，磨煉品行。

　　第二，根據性格特點，采取不同方式嚴肅自負者。

　　總體上講，人的性格分為外向（張揚）、內向（內斂）兩種。對于張揚性格的員工，主要采取強制壓制，迫其端正態度，否則，這種傲慢將給他終生帶去苦惱，但要適當輔助引導；對于內斂性格的員工，主要采取引導的方式，輔助以說教與強勢壓制。

　　引導是一種比較中性的管理方法，它既不像懲罰那么嚴厲，又不像說服教育那么柔和，它是讓當事人去做另外一件事，從而解決當前問題。比如說，有些員工自負到了極點，已達到軟硬不吃的地步，我們可以讓他不斷嘗試實踐（失�。�，讓其不斷承受失敗的痛苦，在失敗中磨練成為優秀人才；我們還可以讓他去做另一個崗位，拓寬他的視野，其能力、修養也會在轉圈兒中，得到磨練。

　　團隊業績的取得，來自于所有成員共同努力的結果，即使是員工出現了“升職前綜合癥”，但管理者一定不能放棄，應該辨別是非曲直，采取相應的辦法，使其走出陰影，成為德才兼備的優秀人才。