其實，暗戰只是序幕；這場沒有硝煙的戰爭的結果，要么是公開沖突之后“勝者為王”，要么就是長期冷戰之后“剩者為王”。有人說，這是人性的悲哀。

　　從理性的角度來講，董事長既然承擔著法人的責任，就應該以大局為重，與CEO及核心管理成員進行開誠布公地溝通，必要時，也要調整自己的管理風格。而作為CEO，無論是創業元老還是職業管理者，都應該將個人恩怨置于第二位，畢竟，和氣才能生財。

　　不幸的是，我們很少這么理性，多數情況下我們都是感性的動物；無論董事長、CEO、保潔員工甚至是乞丐，概莫能外。有時一句話就能定乾坤。為了毛主席的“誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍”這句話，彭德懷寧可赴湯蹈火甚至付出生命。同樣，一句話也可能就會深深刺痛對方，并留下永遠無法彌合的傷痕。在這個案例中，董事長說“今天我才徹底明白，你其實不懂葡萄酒”。在我們的身邊，你可能也聽到過類似的說法，董事長對創業伙伴CEO說“要不是當初我拉你一起出來干，你現在還是一個小會計”，或者是董事長對職業CEO說“書生造反，三年無成，關鍵場合你們那套東西根本就不管用”，當然也有CEO影射董事長“沒見過世面，就是難成大事”。

　　當然，更多的情況是，企業變，人也在變，但是大家時刻都在關注外部市場的變化，而忽視同伴的內心變化。如果再加上一兩句“狠話”，暗戰就立馬升級。

　　破解董事長與CEO的恩怨情仇，僅靠他們的自省與覺悟是不夠的，此時需要外力的適當介入，將暗戰“陽光化”。這里有一“土”一“洋”兩個辦法，與各位朋友分享：

　　1. “酒”

　　酒能亂性，佛家忌之；酒能養性，道家逸之�？梢姡�酒無好壞，唯人持之。我是屬于與美酒無緣之人，但總是“看熱鬧不嫌事大”，所以經常鼓動我的客戶和朋友們喝酒，特別是面對比較困難的局面時，酒是絕好的催化劑。

　　在一次酒桌上，董事長三杯茅臺下肚，臉色開始紅潤。我碰了一下他的胳膊，示意他與身邊的CEO和副總喝酒。端著酒杯，董事長說：“我今天要承認，兩年前我安排你們兩人的工作都不是很合適，都是用人所短，可是你努力了，而你抱怨多于努力。”

　　那位被指“抱怨多于努力”的CEO說：“這兩年，除了工作，你從來也不肯聽聽我心里的想法，那我除了抱怨，還能做什么？”

　　董事長回應說：“五一節晚宴之后，本想找你談談的，可是看你那副樣子，根本沒法溝通。”

　　CEO說：“你總是說我們這些人跟不上形勢，要給新人讓位，那我跟你還有什么好說的。在你眼里，我的10年創業經驗，根本就比不上一張MBA文憑。”

　　這時，正好趕上鄰桌的銷售公司經理過來敬酒，“喝酒，喝酒，話都在酒里了，領導干了，我隨意。”

　　在大伙的一陣哄笑之后，董事長又回到這個話題，“我也在反思這個問題，MBA有用，10年創業經驗更有用。”他說，“看來我們得開一次‘組織生活會’了。”

　　當然，酒桌上永遠不是解決問題的場所，喝酒有時既傷身也傷感情，而且第二天醒酒了，可能什么都忘了。但是，這是開啟困難話題的鑰匙，只要能夠借助酒勁撞開溝通的大門，就算達到目的了。接下去就是像剛才董事長所說的，要開一次“組織生活會”。

　　2. “組織生活會”

　　這是一種新式的“組織生活會”，我們從“六頂思考帽”那里借來黑帽子和黃帽子，營造一種“水平思考”的氛圍，也就是在同一個時間段，大家用同樣的思維方式思考和交流。（全文參見：新式“組織生活會”，再現團隊互信的光輝）

　　在步驟1和2中，大家都“戴著”黑帽子，因而大膽地指出對方的問題；而在步驟3和4中，大家都是“戴著”黃帽子，所以是以感恩和鼓勵為對話主線。

　　步驟1（黑帽子）：企業最高領導（這里用CEO代表）闡明近期的3個核心問題，并圍繞這3個問題檢討自己的責任，然后指出其他相關人的責任。比如近期客戶滿意度大幅下降，CEO首先檢討自己對此重視不足參與不夠，然后指出生產和交付部門在內部協作上的問題，并警示研發部門充分重視客戶的反饋意見。

　　有時，“組織生活會”也可以圍繞某個特定的主題展開，比如核心團隊的工作熱情明顯衰退，這時CEO就可以從自身開始檢討，是否自己也迷失了方向，大家是否需要一個更高更讓人激動的事業目標。

　　步驟2（黑帽子）：針對CEO提出的3個核心問題，每個人指出其他人在協作方面存在的問題。比如研發部門負責人說市場部門提供的客戶信息有誤，而且銷售部門排斥研發工程師參與客戶銷售的過程。（上午結束）

　　步驟3（黃帽子）：CEO指出值得團隊慶賀的3件事，與上午不同的是，CEO不急于表揚自己，而是把機會讓給在座的各位。各位成員也不是表揚自己，而是指出其他的哪個部門在怎樣的場合幫了自己的什么忙。

　　步驟4（黃帽子）：CEO做“逆耳”和“感恩”總結；從CEO的話里，大家應該得到明確的信號：企業支持什么，反對什么。當然這也是考驗CEO的時刻，他自己是否能夠坦誠地面對大家，將是“組織生活會”能否持續舉辦下去的基礎。

　　事實上，背后對某人指指點點容易，當面批評則很難。“組織生活會”就是要把背后的抱怨放在桌面上。因此，在第一次舉行“組織生活會”的時候，最好是有外部的領導力顧問或者高管教練協助，專業顧問可以憑借“外來和尚的第三只眼睛”打破可能出現的僵局。

　　同樣，前面提到的喝酒的事，最好也有外部的朋友或者專業顧問協助。局外人幫忙起個頭，在關鍵時刻打個圓場，最后再給大家一兩點提示，溝通的渠道可能就從此打通了。

　　當然，如果董事長與CEO的隔閡已經很深了，斷然不是一頓酒、一次會就能解決的，但我堅持認為60%的問題是由溝通造成的，順暢及深度的溝通能夠解決大部分困擾我們的問題。如果董事長與CEO沒有個人利益上的重大沖突，借助外力，或許真的可以將“暗戰”置于陽光之下，并最終使之消于無形。