英國電信(BT)首席執行官伊安•利文斯頓(Ian Livingston)上周告訴我，如今他們公司員工里工程師所占比例超過三分之一，比以往任何時候都要高。但在以前，工程師的專業技能主要包括維護和修理模擬電話網，現在利文斯頓卻期望他們能夠承擔更多任務。

在英國電信，理想的雇員必須既要精通某一特定領域，又要具備廣博的知識。而另一名高管指出，以前只要“有手藝并會操作機器”，就算是理想雇員了。

雖然企業竭力招攬這種“T型”員工有其道理，但這也讓我心生焦慮——不僅僅因為我認為自己是一名全能型記者，而這是一個注定要消亡的行當。（譯者注，用字母“T”來表示知識結構特點，其中“—”表示知識的廣博，“|”表示知識的深度。）

專業技術人員需求量巨大，尤其是在快速增長的經濟體中。麥肯錫(McKinsey)報告稱，到2020年，中國和巴西教育程度高的工人將供不應求（以中國為例，需求量為2300萬）。填補缺口的努力可能打造出一代技能單一的熟練工。一方面，企業有義務展開培訓，拓展工人的知識面，另一方面，工人們也必須盡可能地提高自身的適應性。

為應對上述相互矛盾的壓力，大型雇主必須知道未來需要什么樣的技能、現有的專家能否幫助實現這些目標。

例如，電信設備集團阿爾卡特-朗訊(Alcatel-Lucent)開設了內部就業市場，以保證員工的現有技能得到充分發揮。這樣的計劃能夠留住員工，降低從外部雇傭人員的成本和風險。但是，把專家放到一線，讓他們靈活地在不同工種之間工作，比找到完美地平衡了知識的廣度與深度的高管更加容易。

企業顯然認為，世上確實存在這樣的理想人選。巴克萊(Barclays)表示，挑選安東尼•詹金斯(Antony Jenkins)擔任首席執行官(CEO)的原因是，盡管他出身于零售銀行，但他是一名“T型人才”，能夠理解整個集團發展的輕重緩急。為了保障下一階段的經濟增長，新加坡正加緊培養“T型”專業人員和管理人才，這些T型人才“既在自身所屬領域擁有深厚的技能，又掌握十分廣博的技能”。通用電氣(GE)希望其領導人既能展現出專業技能，又擁有關注外部、思維清晰、想象力豐富和膽氣過人的特點。按照定義，如果他們渴望領導通用電氣，他們還必須擁有廣博的知識，足以與公司內部的噴氣發動機技術或抵押貸市場方面的專家進行交涉。

招聘企業自然喜歡雇傭多面手。如果你新招來的財務總監能講四種語言，擁有法學學位，還在亞洲工作過，那就再好不過了。

但這正是我的擔心所在。首先，并非所有的多面手都像企業認為的那樣全能。如果你迫切需要人來從事財務工作，不要想當然地認為新來的首席財務官以前的經驗將必然使她能夠治理上海或者成為法律總顧問。

其次，為了實現完美平衡，用人單位提高了對高管的要求，希望他們能達到想招納的T型人才標準，可能的結果領導者的知識既不夠廣，也不夠深。這些團隊領導在每個方面分攤的精力比以往更少了，進一步增加了壓力。英國電信工程師比例提高的一個原因是，利文斯頓加大了削減該集團管理人員的力度。

T型管理人員的定義相當混亂。2001年，莫騰•漢森(Morten Hansen)和博爾科•馮厄廷格(Bolko von Oetinger)用這個詞來描述那些“通過打破傳統的公司等級，在組織中自由地分享知識”來展開合作的高管。但從巴克萊、通用電氣和新加坡政府設定的目標來看，如今該個詞指的是具有廣泛能力的領導者。

漢森教授告訴我，他建議企業不要想當然地認為高管必須樣樣精通：“你必須得有一個特別精通的領域，能夠拿上臺面——否則就只是一個協調人了，但同時你對其他技術領域也必須足夠了解，這樣才能與別人協作。”

目標依然不失為一個美好的目標。但有些企業必須開始考慮，他們最多能夠安全地要求高管拓展多遠。隨著經營大型組織的復雜程度與日俱增，有些企業會變得涉及面過于寬泛，即便是最優秀的T型高管都難以駕馭。