1、優衣庫最重要的部門是哪個？

說下從內部看到的一些問題吧，優衣庫現在的形態是一個系統工程，以前官網上有張公司內部組織結構圖，其中有一個部門是放在最中心的位置，叫做MD（商品企劃）。

有幾件事情是這個部門負責的：

1、明年賣什么

2、賣多少

3、賣什么價

4、今年的促銷期

5、今年賣到哪一天賣光

其中比較容易忽略的是第五點，一般在外部看不到，這是能保證優衣庫基本沒有庫存，并且能維持整個促銷體系不崩潰，不會造成消費者只買降價商品，不買原價商品的一個部分。

2、優衣庫的商品規劃靠的是大數據嗎？

其實優衣庫的MD部門沒有什么大數據，經常被其他部門吐槽，周期性波動很明顯，SKU的數量會有波峰波谷�？唇衲甑臄祿�，定明年80％的產量，會excel就能做。

盡管優衣庫的規劃能力并不突出，但是這是個運轉穩定的機器，所以能確保80％的正確率。不管出現什么錯誤的決定，商品都能賣光，這個能力才是最恐怖的。 優衣庫每次周會，都會討論每個部門要放多少貨架，提前確定好什么時候賣光，然后每周開會討論，按照上一周的銷量預估商品還有幾周能賣光。每周調整促銷計劃、周計劃、月計劃、季度計劃，然后當周反映在店頭的布置上，執行力的具體體現。

3、優衣庫的商品有設計感嗎？

優衣庫基本沒有什么時尚設計感，自己的設計團隊達不到要求，所以時尚的部分通常采用合作開發的方式，自己還是聚焦在面料開發，功能性的挖掘上。

所以優衣庫不是靠設計，也不是時尚，核心能力是怎么把這些基本款在保證毛利的基礎上賣光。

4、中國的優衣庫等同于日本的優衣庫嗎？

優衣庫的品牌形象在國際化方面有巨大的變化，日本的優衣庫和中國的優衣庫的成功路徑完全不同。2005年以前，日本的優衣庫可以看成是美特斯邦威，不過年齡層更年長一些，是很低端的牌子，完全靠性價比爆發的。

但日本的成功經驗在中國的前五年完全失敗了（2002年進入中國），當然那時候優衣庫的全球化戰略本身也不夠明晰，紐約店還沒開出來（紐約旗艦店在2006年開業），VI也是舊的，柳井正（優衣庫創始人）也沒有重回前臺，06年以前被班尼路，佐丹奴等品牌打得很慘。后來調整戰略，把眼光瞄準了中產。 一勝九敗這個詞可能大家覺得是個比喻，但其實這是差不多真實的比例，優衣庫比其他日企的試錯速度快很多倍，嘗試了很多錯誤的方向，但是因為反應夠快，在沒有形成大的影響之前都改正了，保證10％的成功率就很可觀了。

所以除了最大的戰略可能是前瞻性的，其他的具體的策略都是靠推理的，還有就是靠快速的試錯。

5、優衣庫的成功可以復制嗎？

我覺得所有國內服裝行業，如果沒有辦法實現SPA模式的全部，就無法模仿優衣庫，如果沒有全部直營，就無法保證銷售層面的執行，那么價格成本款式這些都不成立。優衣庫能把基本款賣掉，可以保證每周進行全國范圍內所有店鋪的統一價格變動，每次變動不低于全部產品的20％。

優衣庫的核心競爭力是常年磨合已經運轉非常健康的以商品企劃為核心的終端銷售能力。這也是沒有辦法靠資金來復制的東西。單純的控制成本和品牌形象，我相信都有相應的方法可以來提升。 其實優衣庫的秘密在集團的logo和集團名稱里都已經表達的很清楚了，公司內部雖然把成本、流程說的很多，但是最核心的一直貫徹到骨子里的，就是fast retailing.

（原標題：前優衣庫員工解密：優衣庫最核心部門是MD)