在業界一片唱衰之聲中，4月初，寶潔公司公布2014年第三財季財報。

　　財報數據顯示，寶潔第三財季營收為205.6億美元，不及去年同期營收的206億美元。而第三財季凈利潤為26.1億美元，相比去年同期的25.7億美元僅增長2%。營收下降、凈利增幅放緩，這還是建立在寶潔裁減掉5700個工作崗位、節約近12億美元成本基礎之上的結果。一如眾人預料的一樣，創立于1837年的百年老店寶潔，似乎已經進入最危險的英雄遲暮階段。而前首席執行官雷富禮的回歸，看似也難以挽救寶潔的沉沒……

　　將“消腫”進行到底？

　　寶潔近來的舉動，可以用四個字概括——出售、裁員。

　　5月4日，寶潔公司同意將其在美國的一個醫生和病人醫護網絡MDVIP出售給Summit Partners。這一被出售的MDVIP，是個人化預防保健領域最大的醫生和病人網絡，為超過700名初級護理醫生和逾20萬名病人服務過。

　　4月9日，瑪氏宣布將以29億美元收購寶潔公司的三個寵物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura的大部分業務，以加強其寵物食品業務。根據之前披露的信息顯示，被收購的這些業務占寶潔寵物護理業務全球銷售額的約80%。

　　而在之前，寶潔就曾先后出售旗下福爵咖啡、吉夫花生醬、科瑞超酥油等食品品牌；2012年，寶潔還將旗下品客薯片以27億美元現金出售給家樂氏。

　　被瘦身的不僅僅是品牌，還有員工。

　　寶潔宣布在2016財年之前縮減100億美元開支，相應裁減員工8000人。資料顯示，截至2013年底，寶潔已裁減包括中國市場的非制造業工作崗位5700個，節約成本近12億美元。

　　寶潔因此被詬病為“黃埔軍校”。

　　早在2011年，寶潔已先后流失眾多研發骨干人員及管理高層人員。眾多人員的離職已超出人員正常的流動范圍，而這些研發團隊大多都相繼轉入競爭對手企業如歐萊雅。同時，樂蜂網、聚美優品等國內護膚品垂直電商也從寶潔的人才流失和裁員中，獲得了自己的一些基本發展力量。

　　寶潔怎么了？毫無疑問，寶潔現在做的一切都在消腫。

　　這一切都基于再度出山的寶潔掌門人雷富禮為集團敲定的全新經營戰略——降低經營成本，增強生產效率。

　　而這一切對于寶潔來說，并不陌生。雷富禮就曾經用同樣的手法挽救過寶潔。2000年6月，雷富禮在寶潔總部正式出任寶潔集團CEO，開始領導分布在70個國家的11萬名寶潔員工。而在其上任后的3年間，寶潔公司的股價上漲了58%。在2000年到2009年的任期中，雷富禮讓寶潔公司重新回到了“頭牌”的位置上。

　　當初的寶潔，真正處在危機之中。前任賈格爾，這位寶潔“壽命”最短的CEO，在他一年半的任期中，一系列激進的計劃，均被認為以徹底失敗告終。其任期內，旗下18個頂級品牌銷售因業績問題促發公司市值縮水達85億美元，股價下跌2%。

　　雷富禮的拯救方法，比現在更加大刀闊斧。資料顯示，雷富禮當年先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半后，又砍掉了9600個工作崗位，并一度想把這一數字擴大到25000個。而出售這個策略，則從2005年開始，一直持續到他欽定的繼任與忠實的政策執行者麥睿博2009年接任之后……

　　比如此次被拋棄的寵物護理業務，就是賈格爾時代并購進來，是雷富禮一直想消去的臃腫。他在出售聲明中寫道：“退出寵物護理市場是寶潔公司為專注于核心產品邁出的戰略性一步，而此次轉向有助于我們為消費者和股東們創造最大價值。”

　　可以說，雷富禮的策略其實是連貫的，也是雷富禮面對業績下滑之時的規定動作。2000年上任時的“砍掉與核心競爭力相距甚遠的業務”以及2013年5月從退休狀態中復出后的舉動，并無二致，都是在和非核心業務說再見。

　　或者說，在雷富禮的第一個任期中，他并沒有真正拯救寶潔，只是為它做了一次手術，讓寶潔變得“健康”許多。但頑疾并不會那么容易消散，它只是在等待時機，再次爆發。而現在，病癥再次發作了，又一次手術能否使寶潔恢復健康呢？

　　要名牌不要品牌？

　　營銷戰略大師艾·里斯有一個對寶潔的議論很有趣：佳潔士一共有56種不同的牙膏，名字很長，比如佳潔士專業臨床牙齦保護激爽潔凈薄荷牙膏。在過去六年，寶潔在美國市場投放的廣告費高達286億美元，居全球第三，可廣告的效果如何？按廣告要在消費者心智中“占據一個字眼”的原則，顯然，寶馬[微博]占據了“駕駛”、沃爾沃占據了“安全”、奔馳占據了“名望”。佳潔士通過它的廣告能占據什么？

　　不缺名牌，但已經找不到叫得響的品牌，才是寶潔公司時下真正的危機。

　　寶潔本身并不是一個品牌，而是它作為全球最大的日用品公司之一，旗下所擁有的300多個品牌，而且在雷富禮2000年上臺后，他在消腫的同時，也在擴大品牌的占有量。例如2001年從施貴寶公司收購了全球染發、護發的領軍者，年銷售額達16億美元的伊卡璐。2003年和2005年，又先后收購了威娜公司和吉列公司。其中對吉列的收購，在幫助寶潔成功開辟男士剃須用品市場的同時，還創下了寶潔公司歷史上最大的一次收購。

　　可以這么理解，2005年是一個分界線，是收購和拋售的分界線。分界線上，很明顯，寶潔公司的目標是收縮戰線，將全部力量集中在日化產品上，形成一個眾多子品牌簇擁和升華出來的寶潔品牌。

　　但顯然，這個戰略目的并沒有達到。寶潔公司的緊縮戰術讓寶潔在短期內聚集了力量，但其品牌管理上的思維混亂，則讓聚力之后的短暫榮光，很快出現了瑕疵。

　　最典型的是寶潔在產品定位上的混搭。

　　從價格上，寶潔的龐大品牌群中，不少品牌都推出了高中低檔的不同產品。例如在海飛絲和潘婷里劃分出更為高端的系列，提出了“發膜”等概念，并將售價提高一倍。但在消費者眼中，潘婷和海飛絲一直是中低端產品，突然一個高射炮，讓人們難以適應。

　　而在產品細分上，寶潔更可謂“成也蕭何敗也蕭何”。

　　以中國市場為例，寶潔首推的“二合一”洗發水全新概念，在上世紀曾經讓中國日化消費者領悟到了原來產品還可以有這么多功能，并成功用9.9元飄柔撬開了中國市場。而啟蒙結束之后，面對消費者對多功能合一不再感冒，更希望細分產品以滿足個性化需求的時代。面對聯合利華、歐萊雅以及一眾國內品牌等競爭對手在細分產品層面上的不斷努力，寶潔卻固步自封起來。例如在以傳統中藥和天然補水為主打的草本植物概念被中國品牌炒熱多年后，寶潔才推出了同類產品東方季道與海肌源，在歐萊雅全力打造男性護膚品并成功占據市場后，寶潔才推出OLAY玉蘭油男士護膚產品。

　　此外，在品牌的目標市場上，寶潔也變得極其“粗心”。艾·里斯指出，寶潔公司信奉“產品線延伸”理論，旗下幾乎每個品牌都存在產品線過度延伸的問題。有56種牙膏的佳潔士，其實不僅僅是牙膏，它還可以是牙刷、漱口水和潔牙貼，這使得消費者對佳潔士到底是什么，難免產生疑惑。

　　巨大的廣告投放確實可以為產品創造巨大的影響力，但這只是名牌。但當簡單的廣告語無法描述各種品牌紛繁復雜的屬性之時，消費者茫然了，而缺少購買就難以變成口碑，也就最終難以形成品牌。

　　當其他競爭品牌在“術業有專攻”的路上越走越遠之時，從名牌到品牌，寶潔卻迷失了方向。

　　難以根除的保守基因

　　百年老店寶潔出現上述問題，一個關鍵就在于其企業文化中沉淀的保守基因。這也使得雷富禮的所有舉動，在這個保守基因下步履艱難。

　　內憂外患之下，寶潔的市場空間被極大壓縮。僅在中國市場，據歐睿咨詢近期發布的數據顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率降到了19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產品市場份額已達27.6%，寶潔僅占7.6%。與此同時，歐萊雅在中國的市場份額從2008年的9%提高至2011年的11%。到2013年，歐萊雅在中國的護膚品市場份額已升至15%，而這一時期寶潔護膚品占有率不到10%。

　　面對此情況，保守的寶潔在創新上并沒有多少力度。資料顯示，最近5年，寶潔在中國市場上先后推出的新品只有6種。但寶潔也并非沒有創新的想法，至少在電子商務上，寶潔曾一度讓人眼前一亮。

　　從2013年圣誕節到2014年春節，寶潔在廣州白云機場進行了一場實驗，針對候機人群，寶潔推出“機場概念店”，以親身體驗的方式激發消費者對產品的好奇及購買沖動。同時，寶潔還與電商平臺1號店合作，在概念店內推出的“虛擬貨架”，消費者可在體驗后，直接掃描產品墻上圖片中的二維碼，通過手機即可登錄1號店下單。

　　這與將線上流量導入線下的O2O理念正好相反，亦被譽為是寶潔的反向O2O嘗試。但這個很有精準投放理念的電子商務銷售閉環嘗試和創新，也僅僅只是一個實驗性質的活動秀，很快就結束了。寶潔依然沒有在電子商務領域打開渠道的具體行動時間表。

　　品牌上的保守主義，已經讓寶潔失分不少，而缺少更多渠道拓展，僅僅延續當年進入市場的策略，求穩發展，顯然也不符合當下的市場環境。

　　寶潔的銷售路線由此變得更加功利化。

　　4月23日寶潔財務總監喬恩·米勒表示，該公司將大舉轉戰國外市場，目標投向新興國家市場如委內瑞拉、阿根廷以及烏克蘭。

　　很顯然，其在現有品牌群和已開發市場中難以寸進的情況下，尋找新的消費市場，讓產品重新走一次當年在中國市場上演過的普及秀，成為一個沒有辦法的選擇。只是這些想要進軍的國家大多政局動蕩，失敗危險系數極大。

　　但寶潔依然沒有到最危險的時刻。盡管整體上，它的保守主義使得其只能用壯士斷腕的方式裁員和出售，創新被局限在眾多既有品牌之中，而不是誕生新的針對細分市場的全新品牌。在電子商務等新渠道上依然畏首畏尾，使得其不得不謀求在不太靠譜的市場上去開發新領地。

　　古語云：“百足之蟲死而不僵”，何況寶潔還沒死，至少在低端市場。寶潔龐大的品牌群和早已深入人心的低價形象，還有它“功效合一”的實惠形象，依然極受歡迎，或許這就是寶潔繼續生存下去的超長的尾巴。

　　點評：

　　寶潔還沒想好怎么走

　　■文/許 正，原GE中國副總裁，直方大管理創新研究中心創始人

　　面對產品利潤下降，行動遲緩，品牌認知分散等諸多問題的出現，當年曾經幫助寶潔力挽狂瀾的前CEO雷富禮在遲暮之年也被請了回來。對雷富禮來講，他的戰略意圖也似乎很明顯，那就是再次瘦身、消腫，讓過于臃腫龐大的寶潔重新回到主營業務上。

　　對于處于戰略轉型期的企業來講，圍繞商業模式的創新和運營效率的提升，是每一個企業進行周期式轉型的主旋律。出售資產、大規模裁員，通常是提升效率的短期之舉，當然對于百年寶潔來說，它的自身效率優化還是否有空間，寶潔人自己最清楚。

　　但是，面臨快速的市場變化和日趨激烈的市場競爭，尤其是互聯網技術興起帶來的新的轉型挑戰，寶潔公司面臨的麻煩可能與十幾年前又有了很大不同。

　　首先，寶潔在過去十幾年中所進行的“品牌線延伸”似乎走得過了頭。寶潔旗下的300多個品牌，為了獲得持續的經營增長，很多子品牌進入到了多個細分市場中。

　　這似乎也是日化產品的一個品牌發展定律，為了迎合消費者，品牌不斷細分。過度細分的品牌又稀釋了品牌的定位效應。在這樣一個日趨多樣化的品牌定位和混亂當中，寶潔何去何從，這是它的第一個重大挑戰。

　　第二個挑戰，來自于互聯網對傳統營銷模式的巨大改變。

　　日化產品過去依靠廣告重金打造的強勢品牌占據市場的方式，在今天互聯網分割消費群體的時代，其格局已經發生了根本性的變化。大眾消費者所構成的長尾市場給很多中小品牌留下了巨大的空間，這些品牌所利用的互聯網營銷方式，使得消費群體可以有機會快速接觸到這些過去沒有資金投放廣告的中小品牌，從而極大分割了主導品牌的市場占有率。

　　不過寶潔似乎并沒有想好該如何在他們過去不熟悉的互聯網領域進行營銷的創新和發力。未來的互聯網營銷趨勢和寶潔的猶豫不定，這一正一反又構成了它的第二個挑戰。

　　第三個挑戰來自于寶潔的創新不足。

　　今天我們似乎沒有發現新的創新，匆忙之中的寶潔，似乎將賭注押在了其他新興的增長市場，包括委內瑞拉、阿根廷和烏克蘭。這些看似高增長，實則動蕩不定的市場，其實無法為寶潔提供穩定的增長來源。缺乏創新的寶潔如何在具有挑戰的市場面前持續增長，這是它的第三個挑戰。

　　但是，以創新和強大領導力著稱的雷富禮，也為消費者和投資人帶來了一線希望。雷富禮該如何挽救寶潔，我們其實非常關心的是以下幾個方面。

第一，他能否為寶潔未來的創新帶來新的想法和實踐。就像當年他引進創意設計公司IDEO一樣，對消費者的洞察進行了全新的改進，從而為產品創新打下了堅實的基礎。

　　第二，寶潔能否重新梳理它的品牌，使得品牌的集中度和定位更加清晰，避免品牌過度發展、延伸，以及混亂所造成的品牌價值的稀釋。今天的寶潔還能創造出過去那些輝煌并且深入人心的強勢品牌嗎？

　　第三，寶潔如何迎頭趕上移動互聯網時代對消費類產品營銷的重塑力量，在SOLOMO時代(結合社會化Social、本地化Local、移動化Mobile的新型市場營銷時代)里重新奠定自己的營銷領導地位，去擁抱互聯網帶來的巨大變化，而不是猶豫不決甚至逃避。寶潔有可能在注定到來的移動互聯網時代里再次引領潮流嗎？

　　作為寶潔品牌的使用者，似乎每一個消費者都期待它的重生和復興。正像很多偉大企業因為無法進行新的商業模式的創新而被時代拋棄一樣，今天的寶潔也面臨著這種可能性。我們能做的只有拭目以待。