張良 ： 天士力對人才的要求主要體現在“知識復合型”和“創新”之上。2004年，在天士力成立十周年之際，天士力對企業的戰略進行了調整，提出了以現代中藥為基礎，以制藥業為核心，建立一個“大健康”產業的戰略目標。戰略目標的調整使得我們對員工的綜合素質有了更高的要求，我們要求我們的員工具備較高的職業素養、較強的規范意識和承受壓力的能力，并要求員工具有創業階段的激情和創造力。
    為了貫徹天士力的這一用人理念，我們HR部門做了一系列的工作：
    第一，給員工安排具體的項目和任務，在實踐中培養員工的素養和能力。這體現了天士力企業文化的一個核心思想——“責任和價值”。“責任”包括企業對員工的責任，員工對企業的責任、員工對社會的責任以及企業對社會的責任。“價值”是指天士力會為符合公司要求、能夠用心做事的員工提供一個實現自身價值、施展自己才能的平臺和空間。
   第二，在激勵措施與績效管理的配套之上實現了統一。在過去的幾年里，天士力的HR部門在這方面做了大量的工作，如：實現了集團戰略與公司戰略的銜接；將公司目標和BU（業務部門）的目標以KPI的形式表現出來；通過簽訂績效合同等方式對員工進行績效管理。
    第三，對于員工年底的獎金，我們通過公司業績與個人業績的雙重匹配和雙重掛鉤，實現了對員工的有效激勵。此外，在長期激勵方面，我們還通過股權激勵等方式，激勵員工為公司、為自己所在BU而奮斗。

張良 ： 在變革管理的過程中，天士力的HR部門具有一定的特殊性：首先公司決策層對HR部門的支持力度大，這是成功的第一關鍵; 其次公司原有的體系和職能包括HR部門本身還不完善等，HR部門在變革管理的過程中承擔了更多的任務，同時也遇到了更大的阻力。在推動變革的過程中，HR 部門面臨的最大一個困難在于如何改變員工的行為模式與行為習慣。由于員工的思維慣性，以及過去形成的對HR部門的不完全認同,甚至有的還不信任，使得我們的工作遇到了不少困難。
   不過，我們HR部門最終還是完成了任務�？偨Y過去的經驗，我認為，HR部門要處理好變革管理中所遇到的問題，必須要做到：
   1、獲取公司決策層的堅定支持。這是必不可少的因素，公司決策層的支持是推動變革最強有力的力量；
   2、巧妙地運用變革技巧。在變革管理的過程中，爭取利益相關者的支持具有重要意義。我們需要迅速地區分變革過程中的潛在支持群體和潛在反對群體，通過溝通來爭取潛在支持群體和中間力量的支持，通過重點輔導來對潛在反對群體進行游說，這都需要一定的技巧。如果處理得當，我們就能夠爭取到絕大多數的支持，保證變革的順利進行；
   3、借助外力來推動變革。借助第三方的力量來推動變革，可能會收到很好的效果。我剛來到天士力的時候，就曾通過第三方培訓機構對公司的高管進行大量的強化培訓。在強化培訓的過程中，通過第三方培訓機構的影響，我們在很大程度上消除了公司高管對變革的抗拒心理，為變革的推進掃除了不少障礙；
   4、展現HR部門的專業性。在變革管理的過程中，HR要表現出極強的專業性，這樣才能夠讓別人信服。
   5、客戶化的實力。在天士力，我把HR部門定位為強勢的服務部門。HR部門首先是服務部門，這是毫無疑問的。但要做到強勢，就必須要通過自身的專業性與職業化來實現。HR部門這種客戶化的實力，能夠有效地推動公司的變革。

【編者按】綜觀歷史, 任何變革或改革都是至上而下的, 決策層的決心和信心, 輔以有效的戰術去執行,基本注定了此次變革或改革的結果

張良：到目前為止，天士力基本上沒有受到金融危機的影響。在國外，匯率的變化的確對天士力造成了一些負面影響，但在國內，天士力仍然保持著良好的發展趨勢和增長勢頭。
    不過，HR部門也因應目前的經濟形勢，在人力資源管理上做出了相應的改變：第一，在招聘上采取更為審慎的策略，自09年2月份起，我們就凍結了公司的一般招聘。第二，尋找提升組織效率的方法。通過研究，我們發現，天士力與國外同類企業的差距主要體現在組織效率之上。因此，在今年的這種經濟形勢之下，我們在員工大會上對所有員工做出了不裁員、不降薪的承諾，激勵員工的士氣，目標是要通過內部員工來提升組織的效率，實現“增效而不增人”。第三，對培訓的重點進行轉移。我們今年在天士力成立了培訓中心，重點是加強內部不同層次人才的培養，使員工能更好地勝任未來的工作。

張良：我之所以選擇在本土企業發展，與我在中歐國際工商管理學院的經歷密切相關。在到中歐國際工商管理學院進修之前，我對本土企業了解甚少。但在中歐國際工商管理學院進修期間，我通過與老師和在本土企業工作的學員的交流，了解到了本土企業的情況，并增強了自己對中國經濟發展的大前景的信心�？梢哉f，中歐國際工商管理學院的經歷奠定了我選擇在本土企業發展的基礎。
    另一方面，由于我在摩托羅拉已經工作了很多年，因此我十分清楚我在摩托羅拉的發展前景和職業發展的天花板。如果繼續留在摩托羅拉，我將難以突破這個瓶頸。這使我萌生了去意。就在這個時候，我與天士力有了接觸。一年的接觸和了解，使我感受到了天士力的雄心壯志和良好的發展前景。我相信，如果我選擇在天士力發展，用我的才能來幫助天士力成為國際化的企業，將能夠有助于我突破自身職業發展的瓶頸。正是出于上述原因的考慮，我離開了摩托羅拉，來到了天士力。

【編者按】：有時做一個決定并不難, 關鍵是在什么時間做出這個決定, 而真正起作用的是勇氣, 雄心和智慧。

張良：我認為，外資企業的職業經理人能否成功地融入到本土企業中去，與他在加入本土企業之前所具有的期望是否合理有極大關系。如果職業經理人能對個人待遇有一個正確的期望和對工作中可能碰到的困難有相應預期的話，他將能更為順利地融入到本土企業中去。我在加入天士力之前，就明確了自己的期望和預期：第一，我不需要太高的薪水，因為太高的薪水會成為負擔。第二，我對加入天士力之后將會遇到的一系列困難做了一個大致的展望，這可以幫助我在真正遇到困難時，以一個積極的心態去面對并解決困難。此外，要成功地融入本土企業，我認為還需要做到：第一，學會認同。職業經理人既然要加入本土企業，就必須要認同這個企業，要看到這個企業的長處和發展前景。我在加入天士力之后，發現并指出了天士力在制度上和管理上的不少問題，但我之所以要指出這些問題，并不是為了抱怨，而是為了解決天士力在發展過程中存在的這些問題。第二，必須把握好自己的第一個項目。職業經理人在加入本土企業后，必須對自己的第一個項目給予足夠的重視，把握好工作的重點和切入點，在這個項目上做出成績出來。只有這樣，才能夠建立起別人對自己的信心。

【編者按】了解歷史, 尊重歷史, 才能創造歷史. 回歸本土企業應該有更高遠的目標才能真正意義上體現你的價值

張良：首先，從內部來說，我認為天士力目前還沒有HR工作外包的需要。過去幾年，天士力的HR部門為公司的發展做了很大的貢獻，為公司的發展解決了不少重要的難題，如為公司建立了較為完善的績效管理體系，建立了被稱為 “3P+1F”（即policy、procedure、 process加form）的HR技術管理體系，并以基礎數據統計體系為基礎，建立了HR工作的各項績效指標。由于天士力還處在不斷的發展之中，所以我們的HR體系還遠未達到成熟，還有很多可以改進的地方，短期之內并沒有HR工作外包的需要。
     另外，從外部來講，隨著各種先進技術的發展和成熟，將操作性較強的HR工作外包出去，確實開始成為一種趨勢。作為一種趨勢，HR外包本身并沒有好壞之分。一個企業應否將HR工作外包出去，最終還是取決于企業的實際需要。
     回到目前的中國，我認為，企業的性質、企業所處的發展階段、企業對人力資源的定位以及人力資源管理者所能夠發揮的作用等四個因素，決定了該企業HR工作的發展趨勢。
     展望未來，我認為HR將會成為企業的戰略合作伙伴，而要承擔起這一角色，HR必須要以企業的需要作為自己的中心任務。HR要幫助企業擬定戰略，并依據戰略采取相應的行動和制定相應的措施。如果HR能夠做到這些，它會自然而然地成為企業的戰略伙伴。在這種情況下，某些操作性較強的、傳統的HR工作，如招聘、培訓、薪酬福利等，可以考慮進行外包。然而，與公司戰略密切相關的HR工作，是無法外包的。而這將意味著，企業對HR工作者的能力會提出更高的要求。

張良：對80后的HR新人，我主要有三個建議：第一，充分發揮自己的優勢，并將這些優勢運用于企業的管理實踐之中。目前，部分的80后已經開始進入企業的一線管理層或者已經成為企業的中層管理者，這部分人有著很強的信息獲取能力和寬闊的視野，如果能夠充分發揮這一優勢，將會對自己和企業的發展帶來莫大裨益。第二，注重職業化素質和能力的培養，強化自身的責任感、創新能力、執行能力和規范意識。HR是服務部門，而不是權力部門。作為一個服務部門，HR只能通過自身的專業素養、職業化能力和服務意識提升來獲取別人的信任和尊重。第三，應正確理解HR工作的性質。HR工作有著自身的特點，因此對HR工作者有著特殊的要求。我認為，一個成功的HR，始終應該充當“King Behind”（國王身后的人）的角色，他們是企業的參謀、助手和專業顧問，而不是舞臺上的表演者。因此，HR工作者需要具有犧牲精神和良好的心態，必須能認識到：HR的成功就是幫助別人成功，別人成功了，HR也就成功了