有著全球第一CEO之稱的杰克•韋爾奇2001年退休前的年薪是1670萬美元；日產CEO戈恩2009年的年薪是980萬美元；高盛集團董事長兼首席執行官勞埃德•布蘭克費恩2010年的年薪高達1900萬美元。

　　高薪讓人咋舌，這些大公司的業績同樣讓人驚嘆，很多時候，一些關鍵人物往往決定著一個公司的發展甚至成敗。但是哈佛大學一份調查報告顯示：跨國并購5年之后會有高達58％的高級管理者離開公司。美國密歇根大學的一份研究報告指出：并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何選擇、培養、留住核心人才，成為企業并購后面臨的首道難題。

　　荷蘭海普諾凱集團萊福工廠，是全球最早生產嬰兒配方奶粉的工廠之一。2011年3月29日，中國澳優乳業入主荷蘭海普凱諾集團，一舉成為中國乳品企業對海外奶粉企業并購第一案。 6月12日，澳優乳業CEO陳遠榮啟程前往荷蘭。這將是他今年的第三次荷蘭之旅，短短2個多月，3次飛赴荷蘭，是什么讓陳遠榮如此行色匆匆？

　　澳優乳業CEO陳遠榮告訴記者，聽說海普諾凱很多的員工對并購有很多的擔憂和擔心，所以急著趕過去跟他們見個面，希望通過自己的努力留住他們的心。

　　2004年，TCL并購了歐洲老牌企業湯姆遜的彩電業務，一躍成為全球最大的彩電制造商。但欣喜過后，TCL就像吞下了一塊難啃的骨頭，國際化帶來的陣痛集中、強烈地反應出來。2006年8月的一天，在TCL并購湯姆遜兩年之后，李東生專程前往巴黎，為了解決最棘手的人事問題，他甚至不得不找到了法國工業部部長的辦公室。

　　打造一個優秀的管理團隊，是企業經歷跨國并購洗禮后的首要工作。但是對于企業來說，人力資源整合相比于經營整合、管理整合、技術整合等要困難得多，因為它涉及到個體心理、價值觀念、文化風俗以及法律法規等多方面的無形因素。陳遠榮的荷蘭之行，就從海普諾凱集團旗下的萊福工廠開始了。在有關并購的座談會上陳遠榮提出的第一個問題是：并購后，心里有離職想法的請舉手。他注意到，兩位荷蘭員工舉起手來。陳遠榮說壓根沒想到會有人舉手會離開。盡管這一幕，陳遠榮不愿意看到，但是離職是并購后企業通常面臨的一個棘手問題。 美國新奧爾良洛約拉大學管理學院教授杰佛里•克魯格在15年時間里，通過對473個被并購和未被并購公司的12000多名管理人員的跟蹤調查，證實了人們對并購后高級管理人員跳槽問題的普遍看法。

　　美國新奧爾良洛約拉大學管理學院院長杰佛里•克魯格告訴記者，如果是一家沒有并購的公司，可能一年會損失一個主管，如果一家公司被收購了，那就很不一樣。在收購后第一年某公司可能會損失25%的主管，所以離職率是正常的3到4倍，第二年該公司可能會再損失15%-18%的主管，所以在收購后的兩年時間里，公司可能損失40%-45%的主管人員。

　　而讓李東生頭疼的是一些并購前自己沒有摸清楚的法規甚至是潛規則。面對2005年、2006年每年接近20億元的虧損，李東生不得不實施歐洲業務的重組計劃，核心內容之一便是裁撤冗員。然而讓他始料未及的是，在法國，裁員遠非想象的那么容易。李東生說，按道理來講，把大部分人解雇掉，給他們解雇的補償，再留下其中一部分人，這應該是挺順利的，但是法國在潛規則上不允許這樣做。如果是要聘用其中一部分人，必須要優先聘用那些很難找到工作的人，這樣的話就意味著必須要聘用那些最沒有競爭力的人。

　　在法國，政府要求企業要保護弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的、最有價值的人員，而他們恰恰是當時四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼。李東生的法國之行能否從部長那里獲得一份特殊的照顧呢？然而部長告訴李東生，他很理解，但是他沒有辦法讓他不按潛規則裁員，法律上雖然沒有禁止，但是這樣做的話，一定有很多麻煩。

　　海普諾凱是一家名副其實的百年老店，它的歷史可以追溯到115年前，它是荷蘭唯一的有機奶粉生產商，也是荷蘭最大的羊奶粉生產商、第三大黃油生產商、第四大奶粉加工廠。而澳優作為一支年輕的乳業湘軍，今年才剛剛8歲。這樣一對年齡懸殊的“老少戀”能否得到海普諾凱員工的認可？他們為什么想離開？他們的擔憂和顧慮到底是什么？陳遠榮迫不及待地想知道答案。

　　荷蘭海普諾凱集團萊福工廠副廠長德克說，他個人的擔憂是并購后一切都會改變。因為會有亞洲式的管理模式介入，希望不會用中文進行報告，因為那個實在是太難了。德克是萊福工廠的副廠長，主管生產和技術。而和他同時舉手的理查德則是海普諾凱集團對公銷售業務的負責人。海普諾凱集團銷售副總監理查德說，如果關注從荷蘭和歐洲的電視的新聞報道，關于中國的報道很多。從中我們得知他們是如何工作的。比如中國員工不會問老板太多的問題，這與我們歐洲已經習慣的方式完全不同，我可以用黑和白來形容。

　　在陳遠榮心中，這兩位員工，都是海普諾凱這臺機器上最重要的部件之一。陳遠榮告訴記者，一旦他們離開，我想我整個海普諾凱這臺機器，它就沒法正常的運轉。作為被并購企業的員工，內心的復雜和擔心或許遠不止如此。這些聲音也給陳遠榮提了個醒，只有先穩定軍心，才能留住團隊。那么，他會怎樣掃去員工心里的陰云呢？

　　在座談會上陳遠榮說，他鄭重地承諾，公司對未來的海普諾凱，會尊重現有的管理團隊，同時，也會遵循現在執行的管理和業務模式。為了留住員工的心，陳遠榮斬釘截鐵地給出了三條承諾，因為他很清楚，在跨國并購中，最為棘手的就是人事問題，一著不慎，后患無窮。但是這樣的承諾，是解決問題的最好辦法嗎？

　　李東生為了留住TCL湯姆遜真正需要的員工，面對制度的銅墻鐵壁和部長的有心無力，他做出了一個大膽的決定，那就是：所有人都給補償，然后再成立一個新公司，重新開始這個業務。當時TCL湯姆遜公司全歐洲銷售管理體系有450名員工，李東生的決定意味著要先支付這450人的裁員成本，將他們全部解聘，然后再重起爐灶，把有用的員工返聘回來。原TCL多媒體副總裁兼歐洲業務中心總經理閆飛在采訪中說，當時采取的做法是把450個人全部遣散，然后從中回聘30人。這么做不是為了裁人而裁人，而是采用新的無邊界集中管理模式，只需要這么多人。

　　最終TCL為歐洲業務重組支付了高達2.7億歐元的費用，而其中絕大部分是給員工的安置費用，平均裁員成本超過每人10萬歐元。TCL 多媒體海外業務中心歐洲區首席運營官迪迭說，這不光是工資的補償，如果有員工想要自主創業，那需要給他們提供一部分創業的啟動資金。如果他們去找工作要面試，得為他們去提供一些津貼，比如說，他們可能要住旅店或者租一個比較貴的房子等等。

　　24年前，剛剛邁開跨國并購步伐的臺灣宏碁集團收購了美國康點公司，不久后，康點公司出現了嚴重的人才危機，管理人員和研究人員流失嚴重，而宏碁公司又缺乏國際企業管理人才，無法填補缺口，在此后的3年累計虧損5億美元，到1989年宏碁公司只好以撤資來宣告此次并購的失敗。

　　無獨有偶，1997年，寶馬汽車將勞斯萊斯收入囊中，但由于雙方管理方式等沖突，大量核心人才、高層管理人才紛紛出走，尋求更好的前途。最終的結果就是寶馬以巨虧54億美元的代價賣掉勞斯萊斯，扔掉了這個燙手的“山芋”。

　　2008年9月，恐懼吞噬了華爾街，老牌投資銀行雷曼兄弟破產后，亞洲和歐洲業務被來自日本的野村證券收入囊中。為了挽留人才，野村承諾在兩年內把數百名前雷曼雇員的薪酬獎金維持在金融危機前的最高水平，高額獎金令人咂舌。野村的做法，雖然留住了人才，但也導致成本大幅飆升，2009財年，野村薪酬占利潤的比例增加15.7%，也遠遠高于行業平均水平。

　　企業到底應該怎樣吸引人才、留住人才呢？一不改變管理模式、二不派駐中方員工、三不關掉工廠。這就是陳遠榮在見面會上給出的承諾。但是，他心里明白讓員工放心僅僅只是第一步，除了承諾以外，更需要的是，穩固的制度保證。那么，這會是一個什么樣的制度呢？在見面會接近尾聲時，他第一次向高管們透露了他的構想。陳遠榮說，他會尊重每一位人才，只要為公司未來發展做出貢獻，就會有計劃的推出期權激勵制度的安排。陳遠榮所提到的期權制，是20世紀80年代中后期，在美國產生的一種對企業高級人才進行激勵的制度和方式，有人把它比作公司送給高級人才的“金手銬”。

　　巴黎高等商學院國際戰略系教授杜尚哲告訴記者，只有當股價上漲時，股票期權才能對管理者有益，如果股價下跌，擁有股票期權也就沒有價值。因此，這是一種將管理層的利益與股東的利益結合起來的策略。

　　2004年，全球第三大電腦廠商在中國誕生，聯想用12.5億美元收購了IBM個人電腦業務，與此同時一萬多名IBM員工加盟聯想。原聯想集團高級副總裁馬雪征在采訪中說，收購兼并中收購的是技術、收購的是全球品牌，更重要的是收購的是一個能夠在全球內運作的管理團隊，人如果走了什么都白搭了。

　　如何才能挽留核心團隊呢？IBM拿出了3500萬美元專門用于員工激勵。 就在會后的第二天，IBM再次做出了一個驚人的決定，再追加2200萬現金來保留高級管理團隊中的最高層的那十幾個人。

　　但是，這樣的計劃還不是最終的方案，在現金獎勵的后面，聯想準備的也是那副國際上通行的“金手銬”。當時，由于虧損，IBM的股票大跌，高級管理團隊手中的獎勵期權已經無法兌現，成了毫無價值的廢紙。馬雪征告訴記者，他們用價值3500萬的聯想的股票來置換這些高級管理團隊手上的IBM的股票。

　　著名經濟學家 耶魯大學終身教授陳志武說，第一，一些主要的管理團隊的人要離開是遲早的事。 第二，如果你希望讓他們留下來一段時間，那么你就在并購的協議里面具體的寫進去，讓他們有足夠的幾率，至少在并購以后兩三年或者五年之內能夠繼續留下來，這些都可以通過股權期權激勵實現這些目標。

　　當然，也有很多企業使用其它方法挽留團隊，面對棘手的人事，企業可謂是“八仙過海，各顯神通”，其中，金手銬顯然是不錯的一種。但是，讓陳遠榮沮喪的是，他看重的期權激勵計劃推進地卻并不順利。本•布賽爾是海普諾凱集團的三大股東之一，在并購以前，他和巴特、伊茨共同持有海普諾凱集團100%的股權。看上去，他和陳遠榮配合得十分默契。在每場見面會前，他們會單獨相處、竊竊私語；每場見面會上，坐在角落的他，總是在關鍵的時刻挺身而出，及時地化解陳遠榮與荷蘭員工間的分歧。

　　荷蘭海普諾凱集團股東首席運營官本•布賽爾說，從一開始，大家就已經是在同一條船上了。可為什么一直齊心協力、身處同一條船上的人，會在員工期權激勵問題上，存在天壤之別的分歧？陳遠榮說，我的理解他們擔憂的是控制權的喪失。因為所有的經營權、管理權都是通過人通過管理層是實施的。無論是陳遠榮還是海普諾凱的股東，他們都希望留住核心團隊，但他們都堅持自己的觀點，如何達成共識，考驗著這對剛剛攜手并進的合作伙伴。

　　韜�；輴傋稍児�司中國區總經理、人力資本咨詢中國區首席顧問袁凌梓告訴記者，在并購過程當中，對于人才的保留，薪酬只是一部分而已，還有很多的工作需要去做。在整個組織整合過程當中，組織結構的合理性，管理風格的適應和調整，在整個過程當中，層層變革管理和溝通到位，其實這是一個綜合系統工程。

　　有人說，人是多么需要理解，又多么難以理解。的確，人是世界上最復雜的個體，延伸而出的人事問題是最復雜微妙的工作，而跨國的屬性，讓并購后的人力資源整合更加復雜與艱難。每個企業面臨的問題不同，處理的方式和方法自然也各有所長，回望那些曾在海外并購道路上走在前列的先行者，無論坎坷還是平坦，順利還是波折，留下的都彌足珍貴。

　　李東生告訴記者，步子邁得太快的話，可能會由于人員管理能力跟不上，而遭遇很大的風險。戰略決策沒有錯，但是沒有足夠的人員去實施，沒有稱職的管理團隊，那好的戰略未必有好的結果。

　　聯想集團CEO楊元慶告訴記者，中國的團隊大家要有一個學習過程�？赡苓\營起來要依賴于對這些國際化、全球性公司的運營也豐富經驗的國際人士，所以在這個過程中要虛心學習。

　　就在近期，陳遠榮收到了海普諾凱集團最大股東巴特的電子郵件，這份郵件的內容終于讓他嗅到了“柳暗花明又一春”的氣息，海普諾凱集團最大股東巴特已經基本認可期權激勵方案。但是，激勵對象如何選擇？選擇機制的關鍵又在哪里？未來，還有很多很多的難題在考驗著這家年輕的中國企業，以及每一個走在跨國并購道路上的探索者。