面對員工流失，企業主管不必過分擔心。調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業長遠發展有好處�！　∪绾喂偷阶顑炐愕娜瞬牛�又如何將他們留住，不被無處不在的競爭者挖走，是企業管理者面臨的一個棘手問題。為了解決這個問題，企業主管們使出了各種招數：為員工提高待遇，增加福利，設計個人生涯，創造升遷機會……然而，哈佛大學商學院進行的一項調查卻給出了與眾不同的結論：對于打定主意要走的員工，上述做法起不到根本作用，而企業主管也不必過分在意員工流失。
　　跳槽員工的忠誠度并不亞于安心工作的員工
　　各個企業都會有這么一批人：他們有能力，接受過高等教育，是單位的業務骨干，但是卻經常更換工作。在大多數企業主管看來，這種愛跳槽的“知識型員工”最讓人頭疼，他們總是這山望著那山高，對企業的忠誠度不夠，易受外界引誘。許多企業在對求職者進行簡歷篩選時，會刻意將工作變動頻繁者從候選人中劃掉。然而，隨著全球化和知識經濟時代的到來，這些頻繁跳槽者的數量在不斷增加。一些企業主管因此面臨兩難抉擇：想聘用這類人，可他們的穩定性、動機乃至品行都值得懷疑；而不用他們，這批人中又的確有不少人才。
　　主持這次調查的托德·匹汀斯基教授為企業主管打消了顧慮。調查顯示，喜歡跳槽的員工對企業的忠誠度其實并不亞于安心工作的員工，因此企業主管不必對頻繁跳槽者抱有特別的戒備。匹汀斯基說，企業管理層對員工跳槽普遍持否定態度，因為有了這一認知前提，他們往往采取錯誤的辦法解決問題，“如果換一個角度，從員工工作質量高低這一視角來思考問題，結果會貼近實際”。
　　這項研究發現，用工作年限來衡量員工對公司的奉獻精神，是最沒用的方法。專家建議，企業分別衡量員工在公司、個人職業、同事、個人目標等幾方面全力以赴的程度，并在此基礎上采取相應的激勵措施，使員工在以上幾方面的投入程度能夠相互得到強化。這樣，即使是經常更換工作的員工也會對公司抱有高度的忠誠。實際上，忠誠度與流動性這兩者之間并不對立，而是可以相互依存的。而且，經常更換工作的人一旦找到新的工作，對新公司的奉獻精神會有增無減。在很多大企業，一些曾經離職的員工都選擇重新回來，而這些“回歸”的員工，在工作上也比離開以前努力得多。
　　提薪與升遷留不住員工的心
　　匹汀斯基還將接受調查的大企業經理與大型政府機構管理人員分成兩組，要求他們回答不同的問題。
　　前一組需要回答：“應采取何種措施留住最有價值的員工？”另一組回答的問題是：“如何提高有價值員工對企業的忠誠？”盡管這兩個問題都針對員工流失問題，但前者強調“挽留”，后者注重“改善工作環境”，得出的結果也差別很大。前一組受訪者開出的藥方是“提高薪水”與“提升職位”，而后一組提出的解決方案卻是“提供能使他們激發干勁的工作”和“提供更多的學習機會”。
　　顯然，后者提出的方案更符合實際。在如今的環境里，工作經驗與知識水平是衡量企業員工身價的主要標準。提薪與升遷這種有形的物質刺激或許能多挽留員工幾個月，但留不住他們的心，跳槽仍將不可避免。為此，調查得出如下結論：企業對待員工流失的正確對策不是以提高薪金這樣的物質刺激來挽留人才，而是以提供挑戰性工作與學習機會的方式留住或重新招募人才。
　　上世紀90年代末，弗利特銀行的員工年流動率達到了25%，出納員、客戶服務代表等職位流動率更高達40%，這使得一家以客戶為中心的銀行幾乎無法正常運轉。起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相應措施卻并未遏制員工流失的現象。后來，在接受一家咨詢公司的系統測試后，主管們發現，員工流失的主要原因在于希望得到更多的工作經驗卻未能如愿。于是，銀行改變了以往的傳統做法，開始在內部實施職位輪崗，鼓勵員工積極參與獎勵計劃。8個月后，員工跳槽率下降了40%。
　　10%—20%的流動率有利于企業發展
　　還有一些企業主管，在發生員工流失時總懷疑自己的企業出了什么問題。匹汀斯基指出，隨著經濟不斷發展，人的需求層次也在不斷提升。不同的員工有著千差萬別的需求：有人追逐錢財，有人喜歡升遷，又有人講究個人能力的實現，還有人追求安逸舒適的工作環境，企業根本不可能滿足所有人的愿望。因此，企業主管應盡可能為員工創造各種條件，但如果他們執意要走，也該以平常心來對待。
　　記者幾年前在北歐常駐的時候，曾采訪過一些知名企業的人事主管。愛立信管理學院每年都要對新招募的員工進行培訓，而當這些員工掌握更多知識后，一部分會跳槽到別的企業。當記者問及這一問題時，時任愛立信人事高級副總裁的畢瑞歌回答得很輕松：“人才流動是一種自然現象，大可不必擔心。許多從愛立信出來的管理這成了歐洲知名企業的CEO，這是愛立信企業文化的驕傲和延伸。而且都是從愛立信出來的，以后辦起事來反而更順暢。”
　　其實，正常的員工流動對于企業是件好事。研究表明，10%—20%左右的員工流動率是一個合理的幅度，會促進企業的優勝劣汰，將會有利于企業的長遠發展。